El marketing basado en los comerciales hace vulnerables a las empresas

Autor: Raúl Morales

Los comerciales dan muchas ganancias a las empresas, pero éstas depende excesivamente de ellos.

Las empresas se vuelven vulnerables si dejan todo el marketing para fidelizar clientes en manos de sus comerciales. Según un estudio realizado en la Universidad de Washington, el marketing para fidelizar clientes llevado a cabo por los comerciales es el más efectivo y el que más ganancias proporciona a las empresas. Sin embargo, advierten que esa fidelización es un tanto ficticia, ya que queda a expensas de las deserciones o las huidas a la competencia que puedan darse dentro del departamento comercial. Para evitar estor problemas, el estudio recomienda a las empresas saber en todo momento dónde residen las acciones de fidelización, en los comerciales o en la propia empresa.

La batalla para mantener a los clientes en un mundo empresarial tan competitivo es cada vez más encarnizada. Este hecho innegable coincide, sin embargo, con un momento en el que los mercados se están llenando con nuevos productos que tienen que conquistar los corazones de unos consumidores que son exigentes y a los que hay que tener contentos a toda costa.

La presión para las empresas es enorme. Cada vez se ven más forzadas a gastar enormes cantidades de dinero para captar y fidelizar clientes. Pero, ¿el dinero usado para este fin es dinero tirado a la basura o realmente ayuda a aumentar las ventas?.

Esa es la pregunta que se hicieron un grupo de investigadores de las Universidad de Washington liderados por Robert Palmatier, que es profesor asistente de marketing en dicha universidad. Palmatier ha llegado a la conclusión de que la “recompensa” a tal esfuerzo para fidelizar depende de quien lleve el peso de la relación con el cliente: los comerciales que trabajan para la empresa o la propia empresa.

Según este estudio, que ha sido publicado en la revista International Journal of Research in Marketing, muchas empresas no se han dado cuenta de que sus esfuerzos de marketing relacional pueden estar creando una fidelización de sus clientes totalmente ficticia. De hecho, aseguran sus autores que la fidelización centrada en el trabajo de los comerciales tiene un impacto mucho mayor en las ventas y en los benéficos que la centrada en la empresa como conjunto. Eso sí, si las empresas aplican únicamente esta política centrada en su departamento comercial a la hora de fidelizar clientes, éstas también se vuelven vulnerables, advierte el informe, al quedar a expensas de las “deserciones” que haya en su equipo de comerciales.

Por ello, Palmatier recomienda a los directivos que busquen el equilibrio entre las importantes ganancias que los comerciales les pueden reportar y el riesgo que, por otro lado, supone perder buenos vendedores. Asimismo, asegura que la clave para evitar estos problemas es controlar en todo momento dónde residen esas acciones de marketing que fidelizan al cliente.

“Normalmente, los directivos sólo se centran en medir los índices de fidelidad de sus clientes, dejándoles una falsa sensación de seguridad en el que caso de que la fidelización relacional recaiga principalmente en un sus comerciales, ya que éstos pueden irse con una empresa competidora”, puntualiza Palmatier en un comunicado de la universidad.

Años de fidelidad

Parte de este estudio ha consistido en hacer una encuesta a 362 consumidores y a sus comerciales en diferentes sectores, como el de los productos electrónicos, las telecomunicaciones o la seguridad.

Según los datos desprendidos de esa encuesta, los comerciales habían conseguido mantener una relación con sus clientes una media de 6,2 años. La media en el caso de las empresas de representantes (aquellas que llevan la representación de una marca o de un producto, algunas veces en exclusiva) era de 9,7 años. En todos los casos se trataban de relaciones comerciales entre empresas.

Los investigadores estudiaron cómo afecta al funcionamiento de las empresas un marketing basado en establecer relaciones sociales, sustentadas en comidas, regalos y otras prebendas para el cliente. Este tipo de marketing lleva consigo un fuerte vínculo entre el comprador y el vendedor, pero aquel no se siente vinculado a la marca o la empresa a la que representa el vendedor.

Con esta manera de funcionar, el cliente siente, además, que tiene otra serie de beneficios, como poder hacer sus pedidos de manera más personalizada o a la medida de sus necesidades. Se siente respaldado exclusivamente por la pericia o discreción del comercial que le está atendiendo.

Los descuentos no fidelizan

El estudio también ha abordado cómo repercute una política de marketing centrada en los descuentos o en las condiciones especiales de pago. Con sorpresa, Palmatier ha descubierto que este tipo de relación con el cliente tiene muy pocos beneficios relacionales tanto para el comercial como para la empresa a la que representa. Incluso, si el cliente percibe que estos incentivos financieros o económicos dependen del comercial, terminan por repercutir negativamente en la relación entre cliente y empresa. Y es así porque el comercial muchas veces comunica que un determinado descuento se hace incluso yendo en contra de la política de su empresa, con lo que la imagen que el cliente tiene de la empresa sale claramente perjudicada.

Palmatier recomienda a las compañías llevar a cabo acciones de marketing basadas en las relaciones sociales cuando el retorno de la fuerza de venta sea pequeño. Por otro lado, si la empresa detecta que el retorno de la fuerza de venta por parte de los comerciales es grande, ésta debería llevar a cabo acciones de marketing estructural, es decir, centradas en los valores de marca o de la empresa, para tratar de compensar la dependencia respecto al departamento comercial.

Fuente: Tendencias Estrategicas

Análisis DAFO - Análisis de la situación actual de la organización.

¿Para que sirve el análisis DAFO?

El análisis DAFO nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.

¿Que es el análisis DAFO? - Definición.

El análisis esta basado en las Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades que posee la empresa, de ahí las siglas de su nombre DAFO.

El análisis Dafo se realiza observando y describiendo (es un análisis cualitativo) las características de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el análisis DAFO nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.

Análisis Interno de la organización

Fortalezas : Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades : Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos

Análisis Externo de la organización

Oportunidades : Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas : Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno, grupos de interés , aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa.

La matriz DAFO nos permite visualizar la situación actual y real de la organización.

Con el análisis DAFO obtenemos una visión global de la situación real de la empresa, permitiendo maximizar y aprovechar nuestras Oportunidades y Fortalezas, y minimizar o eliminar las Amenazas y debilidades de la empresa.

La realización del análisis se consigue mediante entrevistas a los diferentes directivos, ejecutivos y líderes de opinión de nuestra organización.

Fuente: Web&Macros

Bienvenido a la República de la innovación

1- DECISIÓN ESTRATÉGICA Y ELEMENTOS CONFIGURADORES EN IKEA

2- NIVELES ESTRATÉGICOS Y CONTENIDO
3- MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE IKEA
4- PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y MISIÓN GLOBAL

¿Qué elementos caracterizan las decisiones estratégicas adoptadas por IKEA?

DECISIÓN ESTRATÉGICA

Una decisión estratégica es la selección autónoma y responsable de una alternativa entre las varias que se ofrecen ante un problema o situación nueva en la incide la incertidumbre y en la cual existe un riesgo.

En IKEA tienen marcador carácter de innovación. Ejemplos: el sistema de embalaje plano, el concepto de móntelo usted mismo o el sistema de venta por catálogo.

Baja repetición: las estrategias son siempre novedosas, y surgen adaptándose al momento, pero siempre influidas por el objetivo de Ingvar Kamprad: “Ofrecer una amplia gama de artículos de decoración y mobiliario con buen diseño y funcionalidad, a precios tan bajos que la mayoría de la gente pueda permitirse comprarlos”.

comportan

Incertidumbre y riesgo: En IKEA sus decisiones se basan en la aceptación de ambos. Ingvar Kamprad: “El temor a equivocarse es la raíz de la burocracia y enemigo de la evolución”

Gestión de poder. Decisiones tomadas en última instancia por los directivos pero la opinión de los empleados es muy valorada

*Consenso como método habitual de toma de decisiones

Influenciada por

Organigrama relativamente plano: no hay un nivel de jerarquización excesivo.

Relación con el entorno
“Embajadora" de Suecia: los colores corporativos son los de la bandera nacional, el diseño lo llevan a cabo profesionales escandinavos, se da a conocer la gastronomía típica en sus restaurantes.

Comprometida socialmente: La propiedad de la compañía está en manos de una fundación caritativa holandesa.

¿Cuántos niveles estratégicos pueden definirse para IKEA y qué contenido tiene cada uno de ellos?

NIVELES ESTRATÉGICOS Y CONTENIDO

3 Niveles de estrategia:

-Estrategia Corporativa

-Estrategia de negocio

-Estrategia funcional u operativa

La estrategia corporativa o global es aquella que relaciona la empresa con su entorno: define el ámbito dónde debe actuar la empresa, esto es, los sectores o mercados donde debe estar presente. Esta estrategia es formulada e implementada por la alta dirección.

Se aplica a cada unidad estratégica de negocio (UEN), que se pueden definir como la actividad o negocio homogéneo desde un punto de vista estratégico, para el que se puede formular una estrategia común y distinta a la estrategia para otras actividades o negocios.

Se trata de cómo los distintos componentes de la organización hacen efectiva la estrategia. Las estrategias funcionales consisten en la aplicación de las decisiones corporativas y de negocios.

-Estrategia corporativa

Inicios

IKEA en sus inicios empieza vendiendo bolígrafos, billeteros, relojes… Su fundador rápidamente decide dedicarse a comercializar todo lo necesario para el hogar.

Actualidad

A mediados de la década de los 60 empieza a diseñar los productos que comercializa. Desde entonces y hasta hoy, IKEA sólo produce el 10% de sus diseños.

Externalización

IKEA no integra a sus proveedores, mantiene buenas relaciones con ellos. No es una empresa diversificada, su mercado es el del hogar, aunque sí tiene una gama muy extensa de productos (más de 12.000).

-Extrategia de negocios

Concepto clave

MERCADO = UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (U.E.N.)

Todos los centros de una U.E.N. desarrollan una estrategia homogenea.

* Servicios externos: IKEA se ha esforzado en Europa para que todos los centros de un país compren a los mismo proveedores (ropa trabajadores, embalajes…), para reducir costes y aprovechar la mejor calidad-precio.

-Estrategia funcional u operativa

Cada centro hará efectiva la estrategia marcada para su Unidad Estratégica de Negocio, basándose en las directrices marcadas en los dos niveles de estrategias precedentes.

- IKEA ha basado su publicidad y ventas en un extenso catálogo que nace en la década de los 50 y que llega hasta nuestros dias.

- En fechas recientes, lo acompaña de una página web.

- TODOS los centros del mundo están adaptados a este sistema de ventas.

Diseño y producción

Diseño: IKEA diseña el 100% de sus productos.

Producción: IKEA produce el 10% de ellos.

El centro de diseño debe tener presente que su trabajo no puede suponer un elevado coste de fabricación para sus proveedores, ya que encarecería el precio en contra de la estrategia de reducir costes, que es histórica.

Recursos humanos

Idea clave: pocos trabajadores, pero bien tratados.
Esta idea es consecuencia también de la estrategia de reducir costes y el “usted mismo” que rigen en IKEA.

Centro de trabajo: Ha de haber un ambiente descentralizado, donde imperen la honestidad, sencillez y humildad.

R.R.H.H. y Medio Ambiente
Desde 1992 IKEA sigue una estrategia de cuidado por el medio ambiente y desarrollo sostenible que afecta muy de cerca a los trabajadores.

Se forma a los empleados en el respeto de la naturaleza y en el desarrollo sostenible.
Así cada centro se compromete desde sus trabajadores a llevar a cabo estas funciones, en cumplimiento de la estrategia corporativa de IKEA en relación a los R.R.H.H. y el medioambiente.

¿Cuáles serían las valoraciones a extraer en la fase de análisis o diagnóstico estratégico del modelo de Dirección Estratégica para IKEA? ¿Cómo ha tenido lugar en IKEA la elección de estrategias? ¿Y su implementación?

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE IKEA

Elementos de la decisión estratégica

Comprensión de la posición estratégica de la organización. En esta fase el análisis estratégico consiste en la evaluación de los objetivos de la empresa a través del análisis interno y externo, para ofrecer un diagnóstico de oportunidades, amenazas y fortalezas y debilidades.

Realización de la elección estratégica para el futuro. La formulación de estrategias consiste en el diseño de las opciones estratégicas y su selección a través de criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

Implantación de la estrategia. Puesta en práctica de la estrategia seleccionada y posterior revisión del proceso de decisiones estratégicas.

Primera fase: comprensión de su posición

- IKEA ha tenido en cuenta que el mercado del mueble en las últimas décadas se ha situado en la tercera fase del ciclo de vida del sector, esto es, la fase de consolidación y estabilidad.

- Llegados a este punto, fue de vital importancia para IKEA comprender el funcionamiento de la demanda y las necesidades de los consumidores en esta etapa.

Segunda fase: formulación de la estrategia.

- En el caso de IKEA, esta se ha basado en dos pilares esenciales: la innovación y la reducción de costes.

- La elección de estas estrategias ha permitido a la empresa sueca diferenciarse del resto en un mercado en situación de estabilidad y no exento de fuerte competencia.

Innovación

La primera gran innovación de IKEA: venta por catálogo

- Decisión de centrarse en la venta de muebles a precios asequibles. IKEA optó por el sistema de ventas a través de catálogo, permitía llegar a un número mayor de consumidores potenciales.

- Concepto sin precedentes en su momento, ha acompañado la política de ventas hasta nuestros días.

- Es una de las revistas gratuitas de mayor difusión.

- Actualmente, esta estrategia se ha visto reforzada a través de un formato virtual como es la página web de IKEA.

El catálogo se sustenta en dos pilares

1- La previa elección de productos por parte del cliente de forma que éste pueda tener el tiempo necesario para tomar sus decisiones de compra. Por otra parte, el catálogo crea necesidades adicionales a los consumidores.

2- La distribución del catálogo permite una reducción del personal requerido para las ventas: ventaja comparativa respecto a los competidores.

Dos momentos históricos han delineado el estilo de venta y distribución de los productos y conforman el estilo actual de IKEA, tanto a nivel funcional como a nivel de imagen.

1955
Empiezan a diseñar sus productos a raíz del boicot de sus proveedores, instigados por la competencia. Un empleado desmonta las patas de una mesa para transportarla: embalaje plano como método de reducción de costes. Así el montaje por parte del cliente reduce aún más a plantilla y permite precios más atractivos.

1964
Apertura de un gran almacén en Estocolmo, 45.800 m2. Se ven desbordados por el éxito y se deciden a abrir puertas con sistema de “self-service”. Era la primera vez que se producía en el sector del mueble.

Reducción de costes

Montaje por parte del consumidor

- Permite reducir costes a partir de la supresión de las funciones de montaje.

- IKEA intuyó que los potenciales consumidores de muebles a bajo coste estaban predispuestos a realizar el montaje por ellos mismos si ello suponía una reducción del precio final.

Embalaje plano

- Es la herramienta básica para la reducción de costes de logística y distribución.

- Consiste en que los productos se transportan desmontados y tienen las dimensiones óptimas para el transporte. Esto permite reducir costes en transporte, personal y embalaje.

Catálogo y web

- El catálogo es un mecanismo de reducción de costes

- Permite, acompañado de una campaña de publicidad contundente, sustituir a los tradicionales comerciales que operan en el sector del mueble y, además, permite un tiempo de reflexión previa a la compra para el cliente

- Esta estrategia supondrá la reducción de costes de personal en cada una de las tiendas

Diseño

- El diseño juega un papel importante en la reducción de costes. Los diseñadores siempre tienen presente que ni la calidad ni la variedad de productos se pueden ver afectadas por esta estrategia.

- El diseño ocupa una parte importante del I+D de la empresa: en IKEA intentan que sus productos sean a la vez funcionales, estéticos, respetuosos con el medio ambiente y económicos. Sin duda, es necesario un esfuerzo en I+D para casar estos cuatro conceptos en cada uno de sus productos.

Calidad

- A pesar de lo que pudiera parecer a la luz de todas estas estrategias, IKEA nunca ha permitido una reducción de la calidad de sus productos.

- De hecho, ya en el año 1953, con la apertura de la primera tienda, se apostó por mostrar la calidad de los productos a los consumidores. En este año se inició una guerra de precios entre los competidores en detrimento de la calidad; IKEA se desmarcó de esta tendencia, optando por mantener una excelente relación calidad-precio.

- Esta premisa ha durado hasta nuestros días: la relación se mantiene para todo tipo de productos, desde aquellos de alta gama hasta otros de gamas inferiores.

¿Cuál es el propósito estratégico y la misión global de IKEA?

PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y MISIÓN GLOBAL

Propósito estratégico. Supone interpretar el concepto de estrategia como meta y se puede entender como aquello a lo que la empresa aspira, define dónde se quiere estar en el futuro.

Para IKEA, el propósito estratégico es posicionarse como una de las mayores empresas del sector del mueble. Éste propósito se ha convertido en el medio de expansión de la compañía, y la ha llevado a introducirse en mercados tan diversos como China o E.E.U.U.

Misión global. Es la razón de ser más importante de una empresa y la forma más habitual de definirla es describir las intenciones futuras de la compañía.

Paradoja de la dirección estratégica: muchas compañías que han tenido éxito han renunciado al objetivo del beneficio a favor de propósitos corporativos.

La misión global de IKEA siempre ha estado muy presente, definida por Ingvar Kamprad desde su fundación: acercar el mueble de diseño a todos los bolsillos, ofrecer una amplia gama de productos con una buena relación calidad-precio, de forma que sean asequibles para todos los públicos. Este propósito esencial ha guiado el funcionamiento de la empresa y ha sentado las bases para la toma de decisiones estratégicas.

Fuente: Geocities

Ikea y su doble vara de medir: los mismos productos se cobran más caros a españoles que a franceses, alemanes, holandeses o belgas

Las diferencias de precios en algunos productos pueden alcanzar el 50%

Lo que Ikea anuncia como barato es relativo. Depende de dónde se venda, la compañía fija unos precios u otros. EL OBSERVADOR / http://www.revistaelobservador.com/ ha comprobado cómo algunos de los productos de la multinacional son mucho más caros si se adquieren en España que si se compran en Francia, en Alemania, en Bélgica, en Holanda o en Estados Unidos. Unas diferencias significativas que pueden alcanzar el 50% en algunos casos, como el del estante de escritorio ‘Hannes’ que se cobra a 30 euros en España mientras que en Francia o Alemania sale por 20 euros.

EL módulo de ampliación para secreter ‘Alve’ cuesta 100 euros en Ikea Francia o en Ikea Alemania y el mismo modelo cuesta 120 euros en Ikea España. El estante de escritorio ‘Hannes’ cuesta 30 euros en España y 20 euros en Francia o Alemania. Lo mismo ocurre con un módulo de ordenador con cajón: 29.95 euros en España, 24.95 euros en Francia.

ESTAS grandes diferencias de precios se repiten si comparamos la situación de Ikea España con la de Ikea Estados Unidos: la escalera Stockholm (dos maderas en paralelo y siete en trasversal) cuesta 100 euros en España y en Estados Unidos vale 99 dólares, que vienen a ser 71,5 euros al cambio de divisa actual.

DEL mismo modo, el sofá ‘Klippan’ de dos plazas se comercializa en las tiendas de Ikea de la península a 499 € (http://www.ikea.com/es/es/catalog/products/80083176) mientras que si se compra en Bélgica cuesta 399 € (http://www.ikea.com/be/fr/catalog/products/30116589). E igual pasa si comparamos los 49,95 euros que cuesta la vitrina ‘Detolf’ en España con los 39,95 euros que cuesta este mismo artículo en Holanda, como ha comprobado esta revista consultando la web de la multinacional de la decoración http://www.ikea.com/.

LA explicación para estos desequilibrios en los precios dentro de una misma compañía radica en dos factores, explican desde la Facultad de Economía de la Universidad de Málaga. Por una parte se debe a los factores objetivos o técnicos, que son aquellos que fijan los costes de explotación, entre los que se incluyen el sistema fiscal y tributario de cada país, el nivel de los salarios o la distribución. Por otra parte están los factores puramente empresariales y comerciales, como el nivel de competencia y demanda de los productos ofertados, “en este caso muy influyentes a la hora de fijar los márgenes de beneficio aplicados a cada producto”.

ASÍ, los países europeos con un mayor grado de penetración de Ikea y con una competencia más ajustada se permiten márgenes de beneficio menores que otros, como el caso de España, donde se puede ampliar este margen sin temor, dada la buena imagen, novedad y escasa competencia con las que cuenta esta empresa en nuestro país.

LO cual, sin embargo, no es óbice para que se produzcan quejas de consumidores en foros de Internet que directamente tachan esta práctica de Ikea de “tomadura del pelo” y que viene a poner en entredicho la muy publicitada ‘filosofía’ de la empresa de ofertar los precios más bajos, puesto que esta práctica se realiza con varas de medir muy diferentes dependiendo del lugar donde residan los clientes.

Fuente: ElObservador

'Love Story' entre Ikea y los españoles

Autor: Fernando Barciela

"Si en 1996 hubiéramos hecho una encuesta", comenta Andre de Wit, director general de Ikea Ibérica, "quizá no nos hubiéramos instalado en España, tal era el recelo del público a llevarse los muebles a casa para ensamblarlos". Lo que hubiese sido un tremendo error no llegó a consumarse porque la dirección de la multinacional se dejó llevar por la intuición y apostó por el mercado español.

Fue una intuición genial, porque en estos diez años España ha protagonizado el crecimiento más rápido en Ikea, un fenómeno veloz donde los haya. Sus 98 millones de euros de facturación inicial de 1997 se dispararon hasta los 1.081 del año pasado.

Y esto que, según de De Wit, un holandés que inició su carrera como director de oficina bancaria en ING, las posibilidades de Ikea en España distan de haberse agotado. "Nuestra idea", afirma el ejecutivo, "es que España, el quinto mercado de Europa para Ikea, ascienda a la segunda posición en 2015". Para lograrlo, la empresa ha puesto en marcha un ambicioso plan: multiplicar las ocho tiendas actuales (nueve con la de Portugal) por cuatro hasta las 35, lo que le obligará a abrir entre tres y cuatro de estos grandes megacentros del mueble -de 20.000 a 30.000 metros cuadrados- cada año. Ya a finales de 2007, contará con 13 tiendas, 11 en España y dos en Portugal.

En Ikea no ocultan que el plan de expansión entre manos no tiene parangón en los otros cuatro mercados del grupo en Europa, que, ya bastante cubiertos, crecerán a menor ritmo que España. ¿Arriesgado? De Wit, que lleva cinco años en España, cree que no. Al margen de que no existe aquí otro Ikea que le haga sombra (algo que, por ejemplo no ocurre en EE UU, donde se encontró con una dura competencia), el grupo prevé que hay espacio en España para un Ikea en decenas de ciudades en las que no está presente. "Éste", dice De Wit, "es un mercado muy urbanizado (con un 77% de la gente en ciudades), en el que cada uno de nuestros centros se basta con una población de un millón de habitantes, que viva a 60 minutos en coche de la tienda".

El grupo forzará, sin embargo, el mercado con la apertura de nuevos centros en ciudades teóricamente cubiertas. "Pese a que podamos canibalizar los centros existentes", reflexiona el ejecutivo, "lo haremos para descongestionarlos y dar mejor servicio". Es el caso de Madrid, donde van a abrir un tercer Ikea, en el PAU de Vallecas.

Huelga recordar que la expansión de la multinacional despierta gran expectación en las ciudades que están siendo incluidas en su mapa. La apertura de una de estas tiendas genera una inversión de 60 millones de euros y crea de 500 a 600 empleos. Y no sólo eso. "Mucha gente planifica sus visitas a un Ikea", explica De Wit, "como si fuera un destino, lo que aporta nuevos visitantes a las ciudades donde nos instalamos".

Cambio generacional

Preguntado sobre el inesperado éxito del modelo de Ikea -muebles en planchas, estilos minimalistas...-, De Wit apunta no una sino variadas razones. "Creo que hemos tenido la suerte de coincidir con un fuerte cambio generacional y sociológico en la sociedad española, especialmente masivo entre los jóvenes, similar al que se produjo en Europa, sólo que ahí a lo largo de 20 años y aquí en menos de 10". Los jóvenes -en sentido amplio- parecen haber sido la gran palanca de éxito del grupo sueco, por fervor y también por haber encontrado en la particular conjunción de estilo, funcionalidad y bajos precios la forma más cómoda de amueblar sus casas. "Bonitos y baratos", habrán pensado. De Wit se muestra, sin embargo, convencido de que "pudimos sintonizar con ellos debido a nuestra cultura de empresa, similar a la suya".

Lo dicho bastaría para explicar la aceptación, pero no el tremendo éxito registrado en España. Según el ejecutivo hubo otras razones: un crecimiento económico que ha generado millones de empleos -y hogares- y una explosión demográfica, causada por la inmigración, que ha disparado la población de España en cuatro nuevos millones de personas en los últimos siete años. "Mientras que la población extranjera en España", apunta De Wit, "era el 1,2% en 1996, ahora es el 9%".

Esto sin olvidar los hogares unipersonales (que aumentaron el 82% en 10 años), las parejas sin hijos y el avance de la mujer en el mercado de trabajo. "Cambia mucho", explica el ejecutivo, "la forma como una mujer decora su casa cuando tiene que salir a trabajar. Le preocupa más la funcionalidad y tener todo organizado. Y nosotros somos especialistas en estos temas". Igual que lo son en el aprovechamiento de pequeños espacios, algo que a Ikea también le ha beneficiado pues, según De Wit, "las casas son aquí cada vez más pequeñas y las personas tienen que ingeniárselas para organizarlas".

Por lo ambicioso de su plan de expansión, se diría que en Ikea opinan que los fenómenos descritos seguirán avanzando. ¿Mantendrán los jóvenes españoles su ikeadicción según vayan cumpliendo los 45, los 50...? "Por supuesto", responde De Wit, sin dudarlo. "Por la experiencia de otros países, sabemos que los jóvenes clientes de Ikea siguen con nosotros según van madurando, al menos esa mayoría en la que nos centramos, gente que quiere muebles estéticos, útiles y baratos y que no desean gastárselo todo en decoración, pues también procuran irse de vacaciones, comprarse un coche o salir de copas".

Fuente: ElPaís