Diferenciación: la clave del éxito

Autor: Ana Paula Flores

Poder ofrecer precios altos gracias a la eliminación de la competencia es sólo uno de los beneficios que la diferenciación da a las empresas.

Qué aburrido sería ir de compras si todos los productos fueran iguales. La existencia de marcas se haría absurda y los sistemas económicos serían muy parecidos al que seguía la URSS.

Michael Porter, uno de los teóricos de la administración más importantes, ya hablaba a principios de siglo de la ventaja competitiva que brinda la diferenciación. Para poder posicionarse mejor en el mercado es necesario diferenciar nuestra compañía, marca y producto, la pregunta es: ¿cómo?

 Primeros pasos

De acuerdo con Porter, las diferencias de una empresa deben detectarse realizando una guía de exclusividad. Ésta consiste en los siguientes puntos:

• Elecciones de política (características de los productos, servicios ofrecidos, calidad, etcétera).
• Eslabones (aquellos elementos que forman parte de la cadena de valor).
• Tiempo (el periodo en el que se toman las decisiones).
• Ubicación (lugar en que se encuentra la empresa y sus distintas filiales).
• Interrelaciones (aprovechamiento de los recursos).
• Aprendizaje y derrame (aquel conocimiento que haga única a la empresa y que se pueda transmitir entre sus empleados).
• Integración (la capacidad para tomar parte de los distintos niveles de la cadena de valor).
• Escala (producción a través de economías de escala).
• Factores instituciones (las relaciones que se tengan con organismos del exterior).

La primera condición para que la empresa gane con la diferenciación es que sus costos no rebasen las ganancias que obtendrá por el producto comercializado. Así, la búsqueda de innovación en los procesos productivos se convierte en una regla, pues ésta le ayudará a mantener un producto diferenciado a un precio relativamente cercano a un commodity.

La segunda condición es transferir la diferenciación al precio. Para justificar un mayor precio por un producto, el cliente debe comprender lo que Porter denomina “señales de valor”, es decir, las características de productos, los tiempos de entrega, los lugares donde se comercializa, etc.

 8 Pasos para diferenciarse

 Porter describió ocho pasos para diferenciarse, estos son: 

1. Primero, es necesario identificar al cliente.
2. Detectar cuál sería una cadena de valor para él.
3. Conocer sus criterios de compra, de lo cual depende su señalamiento del valor.
4. Enfatizar sobre las fuentes ya detectadas en la empresa, así como, las potenciales en la búsqueda de la exclusividad en la cadena de valor.
5. Tipificar los costos de las diferentes fuentes actuales y potenciales de la diferenciación.
6. Elegir un método de producción que sea compatible con el costo de diferenciar.
7. Identificar si la diferenciación es fácil o difícil de imitar por la competencia.
8. Buscar la reducción del costo en actividades que no son importantes para la cadena de valor del comprador.

La diferenciación puede hacer que una empresa domine el mercado, si es ésta la que lo crea. La gran ventaja es que el precio de estos productos, siempre que así sea transmitido a los clientes, puede ser mucho más alto, pues la cadena de valor así lo justifica. Además, se reduce la competencia, pues las otras empresas no pueden generar exactamente el mismo producto.

Fuente: AltoNivel

¿Para qué necesitamos Product Managers?

La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.


La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Gestor de Producto) nació hace medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps delmarketing mix” (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, dePragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blogProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser elMensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito.

Esta misión se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

• Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
  • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
  • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio:business case, previsiones, riesgos
  • Definir visión y roadmap de producto
  • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
  • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
  • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
• Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
  • Definir requisitos de mercado basados en datos
  • Definir user personas y escenarios de uso
  • Empaquetar features en productos
  • Estrategia y roadmap de producto
  • Realizar análisis competitivos internos
  • Supervisar el proyecto de desarrollo
  • Ayuda en la definición de especificaciones
  • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
• Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
  • Plan de lanzamiento
  • Identificar proceso de compra
  • Posicionamiento para cada buyer persona
  • Definir un proceso de venta replicable
  • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos paracollateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
  • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
  • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
  • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a ladefinición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Managertodavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?

Fuente: Marketing & Innovacion