¿Cómo pasar de la personalización a la auténtica Clientización®?

Autor: Josep Alet

Considero indiscutible la afirmación de que actualmente disponemos de herramientas impensables hace diez años que nos ofrecen un elevado nivel de eficiencia: Internet, software de predicción instantánea de datos, la posibilidad de identificar transacciones individuales de clientes o personalización de la comunicación hasta el más mínimo detalles con costes similares a lo que supondría la oferta de un producto masivo indiferenciado.

Y al cambiar las herramientas cambian también las reglas del juego. Los avances tecnológicos de los últimos años han sido sorprendentes. Recuerdo por ejemplo la película de Minority Report, cuando al entrar el protagonista, la vendedora virtual reconoce al cliente a través del lector de pupilas y le dice “Buenas tardes, Sr. Yakamoto, bienvenido de nuevo a Gap. ¿Las camisetas que se compró fueron de su agrado?”. Aunque la imagen se proyecta en el año 2054, la escena bien podría hacerse realidad hoy. Sin embargo, los límites de la tecnología hoy en día se diluyen con el riesgo de la pérdida de intimidad o privacidad y la amenaza del Gran Hermano.

Por este motivo, a pesar del gran potencial de la personalización en comunicación, se ha incrementado la importancia de la gestión y el control de la privacidad de datos. Creo recordar que Seth Godin ya planteó el desarrollo del Marketing de Permiso, que consiste en que el cliente accede de forma expresa a que una empresa le envíe mensajes personales, relevantes y continuados. Un ejemplo que me interesa destacar es el de Mini, en Estados Unidos, donde se ha creado una comunidad de amantes de este vehículo a los que se les hace entrega de un dispositivo RFID y reciben mensajes personales en las vallas electrónicas situadas por la ciudad, hecho que les hace sentirse tratados de forma exclusiva y única.

A todo ello se une que la tecnología puede aportar un valor diferencial a la propia naturaleza del producto (alianza iPod- Nike, con las zapatillas de deporte con GPS, música y control de los entrenamientos) y es capaz de permitir la personalización de productos que cambian el mismo concepto de producto y le aportan un nuevo aliciente (experiencia ocurrida en un cine de Japón, en el que los espectadores que, son filmados en la entrada, pasan a formar parte de la película mediante la inserción de sus rostros en los personajes).

Siguiendo por este camino, el cliente va a asumir progresivamente la función de diseñador de su propio producto, a definir su elección preferida dentro de un menú de opciones, componentes, plazos y precios. Es esta vía la que permite pasar de lo que sería estrictamente individualización (tratar de forma individual a una persona como perteneciente a un colectivo de compradores, de zapatos, por ejemplo) a la auténtica Clientización® (tratamiento totalmente a medida de las necesidades del cliente desde la comunicación a la producción y entrega).

¿Te paras a pensar qué puede significar dar la vuelta a los planteamientos actuales y empezar desde lo que quiere exactamente cada cliente?

Fuente: Clientes y Marketing

CRM: 3 estrategias de éxito

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Fuente: IESE

Qué es CRM- La clave del éxito está en las métricas

Autor: Javier Godoy

Las métricas de negocio son aquellos indicadores que nos dirán si estamos o no alcanzando nuestros objetivos y por lo tanto podremos tomar decisiones sobre la marcha y ajustar, mejorar o cambiar partes de nuestro plan de crm.

A continuación os dejo una lista de objetivos de marketing habituales y las métricas que nos permiten medir el grado de efectividad del plan:

Captación de clientes - Ratio de conversión

El ratio de conversión es el porcentaje de clientes a los que hemos llegado a través de cualquiera de nuestras acciones de marketing (publcidad, mailing…) que han pasado a ser clientes como resultado de una determinada campaña.

Métricas relacionadas:

• Conversión sobre leads generados: Porcentaje de clientes sobre petición de información
• Conversión sobre oportunidades abiertas: Efectividad promedio de cada comercial que trabaja una oportunidad de venta
• Gasto medio por cliente: Indica el tipo de cliente captado medido por el valor que aporta al negocio de la empresa

Fidelización de clientes - Frecuencia de compra

Si entendemos como cliente fidelizado a aquel que nos compra habitualmente, necesitariamos un método (tarjeta de cliente, cupones…) que nos permita saber qué compra y con qué frecuencia.

Métricas relacionadas:

• RFA. Siglas en inglés de Reciency, Frecuency, Monetary (Hace cuanto, con qué frecuencia y por qué valor económico nos compran)
• Cuota de cliente. Porcentaje de compras que el cliente nos hace a nosotros en una determinada categoría o producto, frente al total de lo que compra en esa categoría o producto.
• Churn o riesgo de abandono. Indica la probabilidad de que un cliente deje de serlo ( propio del sector financiero )
• Clientes referidos. O como ha hecho famoso Fred Reichheld, clientes que recomendarían nuestro producto a sus amigos.

Como ves, objetivos y métricas están muy relacionados entre sí. Si nuestro objetivo es aumentar las ventas un 10%, comprobaremos si nuestro ratio de conversión es bueno ( y creciente ) Si convertimos a un 5% y con ello no alcanzariamos el objetivos de un 10% más de ventas, buscaremos una manera de convertir mejor, a un 7% por ejemplo.

Si otro objetivo es fidelizar a los clientes, atenderemos a cual es la frecuencia media de compra y nos marcaremos pasar de un 2,5 a un 4. Para saber si podemos aumentar la frecuencia de compra de un cliente o grupo de clientes tendremos entonces que ver cual es nuestra cuota de cliente. Un cliente que nos compra a nosotros el 80% del total de sus compras puede crecer un 20% más y uno que sólo nos compra un 10% puede pasar a un 50%.

Todo esto a modo de ejemplo, ya que no podemos entrar al detalle de empresa por empresa y sector por sector. Sin embargo te recomiendo la sección casos prácticos de crm en la que iremos recopilando ejemplos concretos.

Elabora una lista de las métricas que necesitas para evaluar el éxito de tu plan crm antes de plantearte la selección de un software crm

Fuente: El Blog de Javier Godoy

Administración de los Clientes como Activos:El Nuevo Camino de la Mercadotecnia a la Rentabilidad

Autor: Christian Neckermann

Mientras que se encogen los presupuestos y se intensifica la competencia, la presión está sobre los mercadólogos para que generen retornos de inversión reales e inmediatos. Los sistemas de medición como los índices de retención, conciencia del consumidor, actitudes favorables y hasta los índices de clicks de entrada ya no son suficientes para justificar los gastos de la mercadotecnia.

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Los mercadólogos visionarios se están enfocando en los sistemas de medición “amables” de los directores de finanzas que se basan en nuevos clientes, ingresos adicionales y mayores ganancias. Para poder generar estos resultados, están luchando por descubrir y comprender las ecuaciones de valor de los clientes que son la base de sus negocios.

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Debido a las presiones de tiempo, algunos están eligiendo basarse en suposiciones a la ligera en lugar de análisis sólidos de negocios. Esta situación no es nada recomendable. Muchas empresas de diversas industrias creen que conocen el factor que impulsa el valor del negocio. En muchos casos estas suposiciones son incorrectas.

• Una compañía de televisión porcable quería intensificar sus esfuerzos de mercadotecnia enfocados en los suscriptores de canales premium – el grupo que ellos creían era su mejor cliente. Sin embargo, a través de un análisis se demostró que, en conjunto, las suscripciones premium no tenían nada que vercon la rentabilidad. En su lugar, tasas de reposición de clientes menores y los costos de servicio representaban el hito de una relación rentable con el cliente, sin importar.
• Una compañía de reciclado sabía que no todos sus clientes eran rentables. De hecho, creían que el 10 o 20 por ciento podrían ser contribuidores negativos de la base. Sin embargo, después de un análisis riguroso del valor de los clientes, estaban asombrados de saber que sólo un 10 por ciento de sus clientes generaban el 100 por ciento de sus ganancias. El enfoque de su mercadotecnia se volvió tan claro como el agua: 1) obtener más clientes que caigan dentro del perfil de ganancias; 2) prestar servicio a los clientes rentables y aumentar las ventas a dichos clientes: y comenzar a racionalizar la estructura de costos de los clientes no rentables.

En cada caso, los mercadólogos estaban preparados para incluir programas costosos con el fin de lograr los resultados que se veían presionados a generar. Pero en cada caso, sus suposiciones los hubieran alejado del blanco.

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Administración de los Clientes como Activos: Un Plan de Acción para los Mercadólogos

Debido a las presiones de tiempo y los recursos restringidos, el costo de equivocarse es muy alto. Si no le das al blanco la primera vez – o aún peor, le apuntas al blanco equivocado – es probable que no tengas una segunda oportunidad.

El principio central es muy sencillo: se trata del cliente – el valor que genera un cliente para el negocio y la inversión que éste requiere. Después de todo, el retorno de inversión de la mercadotecnia es simplemente una medida de eficiencia mediante la cual se genera el valor del cliente.

Aquí es donde entra la Administración de los Clientes como Activos, (CAM, por sus siglas en inglés). La Administración de los clientes como activos es un método sistemático utilizado para incrementar al máximo el capital de clientes a largo plazo por medio del enfoque en los principios que impulsan a un negocio exitoso.

La Administración de los Clientes como Activos ofrece muchos beneficios. Puede ayudar a:

• disminuir los costos de adquisición de clientes;
• crear programas de mercadotecnia más enfocados y efectivos;
• seleccionar el canal más barato y con mayor impacto para alcanzar a los clientes y prospectos;
• justificarinversiones con visión de futuro en los clientes; y
• evitar gastos ad hoc y no estratégicos.

El camino para implementar la Administración de los Clientes como Activos en una organización es recto, consiste en cuatro pasos básicos:

1 Comprender el valor real de una relación cliente/cliente
2 Identificar las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación
3 Alinear la organización alrededor del valor del cliente a largo plazo
4 Rastrear el valor del cliente para monitorear el crecimiento a largo plazo

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Primer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Comprender
Comprender el valor de la relación cliente/cliente.

El comprender las diversas formas en que los clientes crean valor, le ayudará a realizar las inversiones adecuadas. Por el mismo motivo, si se hacen las suposiciones incorrectas, se obtendrá una enorme e incorrecta distribución de los recursos – de esta forma se eliminan la rentabilidad total generada por los clientes y el retorno de inversión de las inversiones en los clientes.

Las barreras para comprender el valor de los clientes incluyen:

• Enfocarse solamente en el valor actual e ignorar el potencial de la cuenta
• No cuantificar el valor del apoyo del cliente y liderazgo de pensamiento
• No comprender los ciclos de vida del cliente y, por lo tanto, perder oportunidades de inversión cuando los clientes son más susceptibles
• No tener la capacidad de capturar y asignar sistemáticamente los costos críticos, incluyendo grandes descuentos

Estos problemas pueden eliminarse si se sigue una metodología sistemática para determinar el valor del cliente. Después de observar y analizar diferentes modelos de negocios, carteras de clientes y estructuras de costos, existe una simple ecuación que identifica los recursos más importantes del valor del cliente. Este marco básico puede ayudar a que cualquier negocio cree su ecuación de valor del cliente.

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+Valor de transacción
+Valor de referencia
+Valor estratégico

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=Valor de Vida del Cliente

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La ecuación sugiere que el valor real de vida del cliente (LTV, por sus siglas en inglés) puede considerarse una función de tres componentes básicos: El Valor de Transacción se refiere a la ganancia directa que una organización genera al hacer negocios con un cliente. Debe reflejar el ingreso del cliente, menos los costos totales de vida por la adquisición y servicio. Con frecuencia es útil desglosar el valor de transacción del cliente en el valor actual, futuro y potencial. El valor futuro representa el flujo de ganancias descontadas que se lograrán si se mantiene la relación con el cliente tal y como está durante la vida esperada de la relación. Por otro lado, el valor potencial representa el negocio/ganancia que no tiene actualmente, pero que podría tener si optimizara la relación con el cliente. Se puede calcular al analizar cuánto gasta el cliente en los productos y servicios (participación de la cartera) de la competencia o si usted compara cuánto gasta un cliente contra cuánto gastan sus “mejores” clientes.

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El Valor de Referencia se refiere al valor que un cliente brinda a su organización cuando éste recomienda a otros los productos o servicios de su organización. Una de las formas más sencillas de calcular el valor de referencia, para los clientes adecuados, consiste simplemente en agregar el costo normal de adquisición del cliente de los clientes que refirieron al valor de vida total del cliente.

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El Valor estratégico es difícil de cuantificar y se presenta en varias formas. Los Líderes Claves de Opinión (KOL, por sus siglas en inglés) de muchas industrias proporcionan un valor estratégico al influir en la percepción de los clientes potenciales. Asimismo, los primeros adoptantes pueden generar un enorme valor al proporcionarle análisis específicos del cliente y mercado. Dependiendo de la naturaleza del valor agregado, usted podría cuantificar esto con base en los costos ahorrados de desarrollo del producto, penetración acelerada del mercado, reducción de costos de volver a realizar el trabajo, etc.

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Estos tres elementos centrales del Valor de Vida del Cliente son tan flexibles que se pueden aplicar ampliamente en la mayoría de las industrias o negocios. Sin embargo, también son tan específicos que pueden servir de puntos de referencia para identificar con precisión cuáles son los elementos claves que impulsan el valor del cliente.

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Segundo Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Identificar
Identifique las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación.
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Obviamente, la ecuación de valor del cliente se basa en una mezcla de hechos y suposiciones, incluyendo las variables como la vida esperada de una relación con el cliente, probabilidad de incrementar el volumen de ventas, probabilidad de reducir los costos de prestarle servicio a
una cuenta, costos de adquisición de nuevos clientes, etc. Aunque es imperfecto, el proceso de crear la ecuación de valor del cliente le obliga a identificar y analizar las palancas que ofrecen el mayor potencial para incrementar el valor de vida del cliente. Es probable que usted quiera crear modelos sensibles y sencillos que permitan poner a prueba las oportunidades que descubrió:

• ¿Qué pasaría si se pudiera reducir la reposición de clientes en un X%?
• ¿Qué ahorros de costos se acumularían si se pudiera reducir la cantidad de llamadas entrantes de servicio al cliente a la mitad?
• ¿Cuánto debe gastarpara que sus clientes más satisfechos puedan referira otros clientes potenciales?o

Para poder identificar las oportunidades más apalancadas que incrementen al máximo las ganancias es necesario el pensamiento creativo, además del análisis y rigor. Usted tendrá que investigar y responder preguntas acerca de la viabilidad, niveles de inversión y resultados esperados – deberá justificar cada una de esas suposiciones con puntos de comparación, pruebas empíricas y estimaciones de los expertos en la materia.

El lugar más obvio para comenzar a buscar oportunidades que creen valor es en el componente de “valor de transacción” de la ecuación de valor del cliente. Hemos encontrado que, en cualquier negocio, puede incrementarse el valor de transacción de cuatro maneras:

1. Adquisición de nuevos clientes
2. Crecimiento del negocio con los clientes existentes (normalmente conocidas como oportunidades de aumento de ventas o ventas cruzadas)
3. Retención (reducción de la tasa de reposición de clientes o prolongación de los ciclos de vida de los clientes)
4. Optimización de las ganancias (con frecuencia se logran a través de la administración de los costos o estrategias de establecimiento de los precios)

Asimismo, no se olvide buscar oportunidades para crear el capital de clientes en las referencias y los recursos de valor estratégico. El método de la Administración de los Clientes como Activos sugiere que estudie cada categoría del valor y analice cómo puede mejorarla.

La evaluación de las opciones debe realizarse en dos dimensiones: riesgo y retorno. El retorno de la inversión se determina cuando se toma el aumento del valor de vida de la cartera del cliente (por ejemplo, el aumento del ‘capital de clientes’ o del valor del activo del cliente) y se divide entre la inversión que usted realizó para generar o mantener el valor de vida del cliente:

Cambio en el valor de vida del Cliente ÷ Inversión de la Mercadotecnia = Retorno de Inversión de la Mercadotecnia

El riesgo es el nivel de (in-)certidumbre relacionado con la realización del retorno. No hay sustituto para la visión de los negocios y juicio sano, porque ahora es el momento de actuar. Seleccione una o más de las mejores opciones y vaya tras ellas. Al elegir, su estrategia debe ser la misma que en cualquier ejercicio de optimización de la cartera:

• Elija las opciones que le ofrezcan más recompensas con un menor riesgo
• Cuando sea posible, seleccione una combinación de opciones que “diversifiquen” el riesgo
• Equipare el nivel total de inversiones con las necesidades críticas del negocio y los recursos disponibles

Lo más importante al crear el capital de clientes es evitar restringirse al pensamiento incremental. Piense en términos del potencial que esconde en una cartera de clientes.
Simplemente no es suficiente buscar las oportunidades de ahorro de costos – es posible lograr mayores retornos cuando entiende el potencial no realizado y mueve sus clientes de un valor de vida bajo a uno medio para poder lograr un mayor valor de vida del cliente.

Tercer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Alinear
Alinear la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente a largo plazo.

Para beneficiarse completamente del método de la Administración de los Clientes como Activos, las organizaciones deben crear un ambiente que les permita tener un pensamiento y análisis enfocado en el cliente y que esté basado en el valor. Los cambios deberán realizarse en tres áreas principales:

Tecnología

Aunque es posible, y hasta recomendable, comenzarla Administración de los Clientes como Activos para un propósito determinado, tarde o temprano querrá asegurarse de que la infraestructura de datos, software analítico, sistemas de recursos y herramientas de EAI (herramientas que aseguran que se comparta la información en forma eficiente entre las diferentes áreas de la organización) estén diseñados para facilitarla captura e integración de datos enfocados en el cliente (y no en los productos).

La infraestructura de datos y tecnología automatiza los procesos analíticos repetitivos y permite que se compartan los datos entre las funciones y grupos pertinentes. Dada la frecuencia de la base de datos de los clientes, una definición estandarizada del valor del cliente facilita la aplicación consistente del sistema de medición para la segmentación del mercado, generación de la lista de objetivos, etc.

Procesos

Para cosechar los beneficios máximos de la Administración de los Clientes como Activos, no sólo se tienen que tomar decisiones basadas en el retorno de inversión, sino también se tienen que establecer procesos para evaluar sus resultados y aprender de ellos. A medida que cambia la estructura de costos, que cambia el comportamiento de sus clientes y que invierte en los esfuerzos de adquisición o retención, usted está cambiando los valores de las variables de la ecuación de valor de los clientes. Para determinar el verdadero retorno de inversión de la mercadotecnia, debe rastrear estos cambios y medir su impacto.

Personas

La variable más importante para lograr un cambio significativo son las personas. Los cambios esperados en el comportamiento y pensamiento deben estar acompañados de una comunicación clara y constante proveniente de la gerencia; la realineación coincidente de los sistemas de medición de desempeño, incentivos y recompensas; además de facultar y capacitar al personal afectado.

Para que la Administración de los Clientes como Activos tenga éxito, el liderazgo del corporativo y de la mercadotecnia debe concordar en que el enfoque que consiste en incrementar al máximo el capital de clientes es un elemento esencial para mejorar el retorno de inversión de la mercadotecnia. Tal vez sea necesario incluir sesiones de capacitación e información. Asimismo, es posible que la gerencia corporativa le conceda cierta autoridad de toma de decisiones al liderazgo de mercadotecnia recién facultado. Además, es posible que se requiera la implementación de nuevos mecanismos de retroalimentación que aseguren que se establezcan las expectativas y que se cumplan a lo largo de la adopción de la Administración de los Clientes como Activos.

En cada una de estas tres áreas—tecnología, procesos y personas—se deben tomar pasos importantes para lograr obtener todos los beneficios del método de la Administración de los Clientes como Activos. Si usted no tiene la habilidad de capturar los datos claves de la Administración de los Clientes como Activos, no contará con la información adecuada para tomar las decisiones correctas. Si el cálculo del valor de los clientes se convierte en una tarea pesada, nadie lo va a llevar al cabo. Si usted continúa recompensando solamente a los vendedores por la adquisición de clientes en lugar de crear el capital de clientes, es probable que continúe comprando clientes a un costo que excede su valor. Si usted recompensa a los gerentes de retención por reducir la tasa de pérdida de clientes, es posible que mantenga a los clientes que son contribuidores negativos de las ganancias. Para que la Administración de los Clientes como Activos funcione, la tecnología, procesos y personas deben estar alineados.

Cuarto Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Rastrear
Rastrear el valor de los clientes para monitorear el crecimiento de valor a largo plazo.

Para cerrar el círculo de la Administración de los Clientes como Activos, es imperativo considerar su adopción como una iniciativa a largo plazo. La Administración de los Clientes como Activos consiste en invertir en la creación de una ecuación única de valor del cliente mediante la identificación de las oportunidades más apalancadas y alineación de la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente. Así de importante es la creación de un círculo de retroalimentación a través de un sistema adecuado de rastreo—con frecuencia se le conoce como “tablero del cliente”. Éste es el paso crítico que permite lograr el valor a largo plazo. Si toma mediciones continuas y progresivas del capital de clientes, usted podrá determinar si sus inversiones de mercadotecnia están realmente creando el activo más importante y mejorando su negocio. Al medir las variables claves de su ecuación del cliente, usted podrá refinar sus suposiciones y mejorar su ecuación del cliente—y podrá proporcionarle al director de finanzas un análisis sólido y verosímil del retorno de inversión de la mercadotecnia. Recuerde, el valor del cliente es un factor de medición a largo plazo. Como tal, los esfuerzos de mercadotecnia que se enfocan en crear lealtad no deben evaluarse con base en los resultados trimestrales, sino con base en el valor de vida de su cartera de clientes.

Todos hemos visto tableros poco efectivos que incluyen sistemas de medición como el número total de clientes, ingreso promedio por cliente, cantidad de clientes nuevos y clientes perdidos, etc. Aunque éstos representan sistemas de macro-medición que sin duda son útiles, no se logran las mediciones que ayudan a proyectar el valor de vida. Además de que no le ayuda a los mercadólogos a ver el camino que tienen por delante.

Se puede tener un tablero de clientes más efectivo si se crea alrededor de los factores críticos de su ecuación de valor del cliente. Este tablero distingue y cuantifica los diferentes recursos de un capital incrementado de clientes (adquisición, retención, crecimiento de los clientes existentes, etc.)—y permite tener información más detallada según se requiera.

En términos generales, los siguientes puntos son las variables más importantes que se requieren para desarrollar una ecuación adecuada del valor del cliente y monitorear los cambios con el tiempo (con frecuencia antes de que sean aparentes con el sistema de medición tradicional):

• Ingresos generados hasta ahora
• Ingreso potencial
• Márgenes brutos de las compras hechas
• Costos de adquisición
• Costos de retención (por ejemplo, los costos relacionados con la mercadotecnia, programas de lealtad y otras promociones)
• Costos de servicio (incluyendo el servicio al cliente, facturación y otros “gastos indirectos”)
• Costos por morosidad o falta de pago
• Duración esperada de la relación con el cliente (por ejemplo, tasa de reposición de clientes)
• Flujo esperado de ingreso en el futuro, con base en las ganancias y el potencial de incrementar el volumen de ventas/ventas cruzadas, riesgo de degradación, etc.

Una vez que usted comprende en qué forma estos factores determinan el valor de cada uno de los clientes, sólo es necesario agregarlos y rastrearlos en toda la base de los clientes para obtener un panorama preciso del valor del activo clave de la organización: su cartera de clientes. De hecho, ciertos factores como las tasas de retención, probabilidad de incremental el volumen de ventas, etc., son menos útiles si se trata de un solo cliente, sin embargo, son muy útiles (y precisas) cuando se trata de la información en conjunto.

Conclusión

La Administración de los Clientes como Activos proporciona un marco para medir en forma más efectiva, rastrear y administrar el activo más importante de su empresa—su cartera de clientes. Se basa en determinar cuál es la economía real de adquirir, prestarle servicio, retener y apreciar la cartera de clientes de tal forma que se pueda incrementar al máximo el valor de vida del cliente o el capital de clientes. El capital de clientes se convierte en un sistema de macro-medición que determina el retorno de inversión de las inversiones en los clientes y en una brújula que guía su organización, ya que le permite crear sistemas de incentivos y recompensas que están alineadas con las metas a largo plazo del negocio.

La Administración de los Clientes como Activos funciona porque permite enfocar a la organización en los factores que impulsan el capital de clientes. Si se rastrea asiduamente, cualquier cambio de las variables claves de la ecuación de valor del cliente será un indicador de advertencia temprana de la salud de su negocio. Usted podrá identificar los aumentos sistemáticos del reposición de los clientes; evaluar las suposiciones de incremento en el volumen de ventas; y estimar si las referencias de los clientes están aumentando o disminuyendo. Usted podrá predecir la magnitud del impacto en los factores de referencia antes de que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. En breve, un sistema de Administración de los Clientes como Activos bien ejecutado hará que su organización esté más enfocada y avispada.

La Administración de los Clientes como Activos en Acción: Dos Estudios de Caso

La mayoría de los ejecutivos afirman que comprenden el valor del cliente y que ya están tomando decisiones enfocadas para incrementar el valor al máximo. Los siguientes estudios de caso demuestran que esto no siempre es el caso. Estos ejemplos nos muestran cómo un método sistemático para evaluar el valor del cliente puede ayudarnos a descubrir las oportunidades escondidas que incrementan al máximo las ganancias.

Fabricante de Químicos Especializados: Reasignación de Costos con Base en el Valor a Largo Plazo

Además de mantener una fuerte participación del mercado, un fabricante de químicos especializados que se utilizan en la producción de tableros de circuitos impresos (PCB, por sus siglas en inglés) observó que había un descenso en el ingreso y las ganancias. Al mismo tiempo, muchas de las cuentas más grandes y leales comenzaron a rebelarse en contra de la estructura de establecimiento de precios. Como resultado, la gerencia tuvo que implementar un programa agresivo de descuentos que se enfocaba en las cuentas de altos volúmenes. No obstante, los ingresos disminuyeron. La gerencia solicitó ayuda para descubrir nuevos ingresos con el fin de hacer frente a esta constante presión contra los precios.

Después de un cuidadoso análisis del activo de los clientes, la compañía descubrió que los costos más significativos estaban relacionados con sus nuevos clientes. Es muy sencillo; el ajustar los detalles de los procesos de manufactura para trabajar con un nuevo químico requería de mucha energía y tiempo al inicio. Sin embargo, al realizar el análisis en forma más detallado se descubrió que no todos los nuevos clientes se creaban de la misma manera. Los clientes más grandes y sofisticados requerían de menos inversión inicial y, como resultado, se volvían rentables en sólo cuestión de semanas. Por otro lado, los jugadores más pequeños y menos sofisticados representaban el riesgo inicial más alto y proporcionaban el menor potencial de ganancias a largo plazo.

Al evaluar el capital de clientes—las variables que constituyen el valor de vida de un cliente— la empresa observó que al implementar un cargo por servicio por ayudar a las cuentas más pequeñas con menor ganancia y potencial a ajustar a detalle sus procesos de manufactura ayudaría a cambiar la ecuación a su favor. En cuanto los fabricantes de químicos comprendieron cuáles son los factores que impulsan el valor del cliente pudieron evitar hacer cambios adicionales a la estructura general de establecimiento de precios y poner en riesgo las cuentas más grandes. En cambio, pudieron identificar y comercializar un nuevo servicio con valor agregado para un subconjunto de clientes receptivos. Este método le permitió a la compañía mantener una fuerte participación del mercado con los fabricantes de PCB más grandes, sofisticados y sensibles a los precios. Además pudieron expandir sus márgenes con el segmento del mercado menos sofisticado.

Industria Farmacéutica: Cómo Poner un Valor en los Líderes Claves de Opinión

Las compañías farmacéuticas han luchado durante mucho tiempo para lograr la atención y apoyo de los médicos e investigadores clínicos con más prestigio en sus áreas terapéuticas correspondientes. La razón es muy sencilla: Estos Líderes Claves de Opinión ejercen una gran inflencia en la forma en que prescriben otros médicos. Como resultado, el personal de ventas y mercadotecnia de la industria farmacéutica invierten mucho tiempo y dinero para congraciarse con ellos.

Debido a que una empresa observó que estas inversiones crecían y eran más difusas, comenzó a buscar una forma de medir el valor real de varias relaciones con los Líderes Claves de Opinión y de dirigir sus inversiones con mayor precisión. Mediante el uso de los procesos de la Administración de los Clientes como Activos, idearon una metodología sencilla para medir la influencia de los Líderes Claves de Opinión en el comportamiento de prescripción de los médicos. Después de realizar encuestas con los médicos y estudiar el comportamiento de prescripción, la compañía pudo calcular cuántos “seguidores” tenía cada Líder Clave de Opinión y en cuántas prescripciones realmente influía su opinión. También lograron hacer un mapa de la extensión geográfica de los Líderes Claves de Opinión y, por lo tanto, pudieron distinguirentre los líderes de pensamiento nacional y regional.

Por primera vez, la compañía tenía una forma de asignar un valor único monetario a la noción de “liderazgo de pensamiento”. Como resultado, la compañía reorganizó sus esfuerzos de ventas y con el tiempo asignó un equipo especial de expertos para crear las relaciones con los líderes claves de opinión.

Fuente: Acción Ejecutiva Nº 52 / coference-board.org

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Fidelizar, rendimiento directo al corazón de la cuenta de resultados

Fuente: Josep Abella

La mayoría de los profesionales del área de la dirección general, comercial y de marketing son conscientes de la importancia que la lealtad de los clientes tiene para el éxito empresarial, llegando a ser un factor de vital importancia en tiempos de crisis. Pero a pesar de ello, durante los últimos años la inversión en marketing tradicional, más orientada a atraer que a fidelizar, ha sido muy superior a la del marketing relacional.

En la actualidad, el objetivo central del marketing es fidelizar, es decir, capturar el valor del cliente a lo largo de toda su vida, tal como viene indicado por la actual definición de la American Maketing Association (AMA)

Así, nuestros principales esfuerzos deben ir orientados a forjar una relación profunda y duradera con nuestros mejores clientes, basada en el beneficio mutuo. Sólo de esta forma podremos capturar el valor de estos clientes a lo largo de toda su vida, un valor que va directamente a nutrir nuestra cuenta de explotación.Consejo: Apueste por las políticas de fidelización. En un escenario como el actual, la frase “es entre siete y diez veces más caro conseguir un nuevo cliente que vender a un cliente existente” adquiere un mayor significado.

Fuente: MARKETING RELACIONAL Y CRM

El Ciclo de Vida del Cliente. Elemento fundamental para una estrategia de Centralización en el Cliente.

Retomando algunos de los elementos claves de la pasada conferencia llamada “Delivering the Customer-Centric Organization” llevada a cabo en la ciudad de Chicago, deseamos compartir con ustedes, uno de los que consideramos como elemento clave para iniciar una estrategia de centralización en el cliente. Este elemento es el Ciclo de Vida del Cliente. Existen múltiples definiciones y aproximaciones de diferentes académicos y consultores sobre el significado de este elemento. En CRM, el concepto de Ciclo de Vida del Cliente o Customer Life Cycle, es un término usado para describir el desarrollo por el cual pasa un cliente, cuando este adquiere un bien o servicio a cualquier organización.

El analista de mercadeo, Jim Sterne, ha desarrollado una matriz que establece el Ciclo de Vida del Cliente (CVC) en 5 procesos; contacto, enganche, conversión, retención y lealtad . En otras palabras, esto puede traducirse a obtener la atención de un potencial cliente, enseñarle que es lo que usted tiene para ofrecerle, lograr que se convierta en un cliente efectivo, a través de la ejecución de una transacción comercial, y finalmente lograr que estas transacciones comerciales perduren, maduren y logren un alto nivel de satisfacción tal, que sea suficiente para que este cliente sea generador de nuevos contactos de negocios calificados para que sean ingresados también al ciclo de vida.

Claudia Imhoff, Presidente de Intelligent Solutions Inc., ha desarrollado un sencillo, pero interesante modelo del Ciclo de Vida del Cliente. Esto no es nada complejo, lo importante es que la organización establezca en detalle cual es el ciclo de vida de sus clientes por los diferentes tipos de productos o servicios que ofrece al mercado. Comenta Imhoff, que el CVC es un proceso de definición y comunicación en el cual la organización estructura, cómo interactúa con sus clientes y prospectos. La necesidad de comprender el CVC y diseñar las herramientas que permitan entender en que parte de este se encuentra cada uno de los clientes es fundamental para establecer y mantener una relación de largo plazo con el cliente. El CVC se ha definido como un concepto que debe ser utilizado, en aquellas organizaciones que crean en las relaciones a largo plazo con los clientes, no para aquellas que viven de los negocios de “oportunidad” y que están enfocadas en lograr la venta, sin importar cómo, incluso en muchas ocasiones, a costa de la relación con el cliente.

En la gráfica anterior se ilustra el proceso de CVC definido por esta consultora. Como se puede observar, se define como una elipse en la cual se pretende que el cliente esté permanentemente interactuando con la empresa y es misión de la organización, evitar perder al cliente en los puntos en los cuales está expuesto a este suceso. Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, se identifica al interior del CVC como un prospecto. Lo primero que debe hacer la organización es poder identificar qué procesos debe establecer para que el prospecto pueda:

Identificar las características de su producto o servicio que pueden satisfacer sus necesidades y deseos.

Generar la suficiente confianza para sentir que su organización cuenta con las capacidades y está dispuesta a cumplir lo que promete.

Aprender más acerca de su organización y de las bondades de sus productos y servicios de cara a su necesidad.

Evaluar en qué grado su oferta satisface las necesidades.

Comparar su ofrecimiento con los de la competencia.

Decidir por la compra, ya sea a su favor, a favor de la competencia o definitivamente no comprar; esto es lo que se llama en este modelo “El Momento del Cliente”

Una vez el prospecto ha llegado al “Momento del Cliente” y decide por la compra del bien o servicio, se convierte en un cliente. En este momento el CVC cambia en términos de la posición del cliente, ya que se pasa de un proceso focalizado en el proceso de venta, a un proceso focalizado en la satisfacción, en el uso del bien o servicio y del cumplimento de las necesidades que lo llevaron a tomar esta decisión. A través de las etapas de uso del producto o servicio, son muchas las actividades que la organización puede ejecutar para influenciar la satisfacción del cliente, positiva o negativamente. Dependiendo de la calidad de la ejecución de estas etapas por parte de su empresa, tendrá usted la posibilidad de fortalecer la relación con el cliente y generar múltiples “Momentos del Cliente” nuevamente o por el contrario, logrará cerrar el ciclo y definitivamente perder un cliente. De manera general, se puede decir que después del “Momento del Cliente” los principales pasos dentro del CVC son:

Adquisición del producto o servicio por parte del cliente, lo cual implica la entrega, instrucción sobre su uso, pago, etc. Estos son los primeros momentos de interacción del cliente con su organización y estará sumamente pendiente del cumplimiento de su promesa.

Uso del producto o servicio en el cual se evalúa que también se cumplan las necesidades del cliente.

Teniendo en cuenta necesidades iguales o similares o incluso necesidades diferentes, pero que pueden ser satisfechas por su organización, el cliente, dependiendo de la experiencia vivida en las dos anteriores etapas, decide si ingresa de nuevo en el CVC.

De esta manera, tenemos claro cuál será el rol del cliente en el CVC. Ahora veamos en mayor detalle cuál debe ser el rol que debe cumplir su organización para lograr que el CVC opere adecuadamente:

Interés y Enganche : Esta fase incluye todas las actividades que su organización ejecute para lograr la atención del prospecto, para construir la suficiente confianza, por lo menos para que el prospecto considere su organización, como una posible opción para la solución de su necesidad. La organización debe tener completa claridad sobre los elementos que van a generar cautivar el interés del prospecto y lograr su compromiso de evaluar en mayor detalle su posible oferta.

Adquisición : En esta fase su empresa debe contar con los procesos que brinden toda la información y utilizar todos los elementos que le permitan al prospecto disipar cualquier duda con respecto a su propuesta de negocio. Debe trabajar con el objetivo de “educar” a su prospecto sobre los elementos a tener en cuenta, para tomar una decisión de compra. Así mismo, debe lograr mantener el interés y entusiasmo del prospecto y estar atento a cualquier señal de cambios en las necesidades o deseos de su prospecto para actuar en consonancia con esta circunstancia.

Conservar y Ampliar : Después del “Momento del Cliente”, en el cual se ha generado la transacción comercial, es donde realmente comienza el trabajo. Ahora usted necesita demostrar el cumplimiento de su promesa. Es aquí donde realmente logrará establecer las posibilidades de una lealtad por parte de su cliente en el futuro. La lealtad y fidelidad de los clientes no se logra a través de programas puntuales o de ofertas especiales. La logra con base en la entrega de un servicio de calidad, con el cumplimiento, tal vez, mas allá de las expectativas del cliente. Para esto tiene que trabajar fuertemente, en que se cumplan las promesas realizadas

Si la organización está en capacidad de identificar cada una de estas etapas y definir con claridad, cuáles son los elementos fundamentales para establecer una adecuada relación con el cliente, se habrá ganado terreno importante en el tema de centralización en el cliente.

Otro de los elementos fundamentales que conforman el CVC es la competencia . Es una de los actores claves dentro de este ciclo, ya que puede influenciar el comportamiento del prospecto o cliente. Existen dos momentos precisos en los cuales la competencia puede tener oportunidad, como son antes del Momento de Verdad del Cliente, es decir cuando toma una decisión de compra y por “desgaste” en la relación con su empresa. De todas formas, es muy importante que el CVC cubra en todo momento cualquier hecho que evidencia que el cliente está siendo influenciado por la competencia. La pérdida antes del momento de verdad del cliente se puede deber a diferentes factores, principalmente relacionados con las fallas presentadas durante los procesos de Aprendizaje, Consideración, Evolución y Decisión. Más complejo aún, es la pérdida por desgaste de la relación en la cual el cliente no encuentra más valor agregado o la calidad y expectativas del servicio; han caído a un nivel en el cual el cliente considera que la oferta de la competencia es mejor. Finalmente hay dos elementos muy importantes de entender y de reforzar como son: la zona de contacto con el cliente, la cual corresponde a todas las oportunidades que existen de interactuar con el prospecto o cliente y que deben ser aprovechadas por la organización, para crear e incrementar en segunda elemento que es la Confianza. La empresa deberá tener claridad sobre los puntos de contacto y cómo generar una confianza suficiente para que la relación con el cliente sea estrecha.

Estas son algunas consideraciones generales sobre el Ciclo de Vida del Cliente, es un tema fundamental para definir una adecuada estrategia de Centralización en el Cliente. Nuestra recomendación antes de iniciar una implementación de CRM, es la de evaluar en detalle si su organización tiene claro este elemento.

Fuente: Target

El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.

Contenidos cedidos por la revista Vision People.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado del CRM

La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se empieza.

No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan bien. La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes (CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales. Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.

¿Qué es CRM?

La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”

Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.

“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

¿Para quién es el CRM?

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”

Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”

Cómo hacer que un CRM funcione

Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes departamentos.”(Qué gana su empresa con el software de administración de relaciones con los clientes (CRM))

¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada en el cliente?

Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,” dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”

Algunos errores

Aprendiendo de experiencias pasadas de hecho, la falta de experiencia en la selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección – debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin saber exactamente por qué necesitaban un CRM.

“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”

Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargo las empresas que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo, Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del cliente.”

Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office. Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.” Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión.”

Fuente: Microsoft

Marketing Relacional y CRM. El invento mas viejo del mundo.

Autor: Luis Matosas

Recientemente un colega comenzaba en la Universidad de Viena una intervención sobre aspectos básicos de formas de comunicación en Marketing con los siguientes ejemplos ilustrativos:

• Marketing directo: Estas en una fiesta ves una chica atractiva...te acercas y la dices: “beso muy bien”.
• Telemarketing: Estas en una fiesta ves una chica atractiva...te acercas y le pides su teléfono, al día siguiente la llamas y la dices: “beso muy bien”
• Relaciones Publicas: Estas en una fiesta ves una chica atractiva...te arreglas la camisa, te acercas a ella, le dices lo bonito que es su vestido, la invitas a una copa y la dices: “beso muy bien”.
• Branding: Estas en una fiesta, ves una chica atractiva...te acercas y la dices: “He oído que besas muy bien”

Resulta obvio que cada una de estas formas de comunicación tienen una dimensión mucho mas vasta y compleja, pero no es menos cierto que estos ejemplos reflejan de forma clara y ocurrente la idea principal de cada uno de estos conceptos, haciendo un paralelismo entre entorno empresarial y relaciones interpersonales.

Por muchas etiquetas grandilocuentes que los teóricos y profesionales del sector queramos colgar a ciertas practicas empresariales...el Marketing en la mayoría de las ocasiones, no hace mas que expresar una realidad mucho mas cercana de lo que puede parecer.

Los conceptos, tanto de Marketing Relacional como de su pariente tecnológico el CRM son claros ejemplos de todo esto. Como ya por todos es sabido; estos términos engloban el conjunto de practicas orientadas a establecer vínculos duraderos y generadores de valor con nuestros clientes, en el largo plazo. Y yo me pregunto...¿Tan distinto es esto de lo que cualquier ser humano busca en las relaciones con sus semejantes? ¿Acaso no intentamos todos conservar a los amigos de verdad? ¿Acaso no dedicamos todos mas tiempo a aquellas relaciones que nos son preciadas?

Cada uno de nosotros podrá identificar en su portfolio social una serie de segmentos claramente diferenciados, los de mi amigo Jorge serán los siguientes: antiguos compañeros de la universidad, colegas de trabajo, amigos del club de tenis, compañeros de la asociación del niscalo silvestre, familia, pareja...

Dentro de estos segmentos del mercado de interacciones sociales de Jorge, podremos distinguir claramente las cuatro fases del ciclo de vida de cada uno de estos clientes: captación, mantenimiento, fidelizacion y abandono.

En todos los casos, Jorge se enfrento a una fase inicial de penetración del mercado en la que necesito de varios contactos para captar la confianza de cada grupo de clientes. Con el transcurso del tiempo su relación no solo se afianzo si no que además se mantuvo, hasta alcanzar una madurez traducida en fidelidad incondicional en algunos casos. Por supuesto, para llegar a este punto, fue necesario que Jorge cultivara aquellas amistades que mas valor le aportaban (ese 20% de su cartera que le generaba el 80% de los ingresos), evidentemente la manera de hacerlo fue invertir recursos en ellas.

Ni que decir tiene que en el camino, Jorge también prescindió de aquellos clientes que no le aportaban valor, aquellos que no fue capaz de rentabilizar, o aquellos que incluso le generaban perdidas, en definitiva...aquellas amistades que no le llenaron, aquellas personas con las que no termino de congeniar o aquella pareja con la que nunca llego a sentirse el mismo.

Vayamos ahora un poco mas allá y hagamos una analogía similar, con el concepto de adaptación de la oferta a las necesidades de publico objetivo.

Cualquier persona con nociones mínimas en Marketing sabe que una organización no orientada al mercado y a la satisfacción de la demanda del mismo, tiene escasas posibilidades de subsistir; pues bien, no hace falta ir muy lejos para ver ejemplos de todo esto.

Cuando Jorge se reúne con los antiguos compañeros de la universidad le gusta recordar las historias de sus días de estudiante; mientras que cuando esta con el grupo de amigos con el que acude a recoger niscalos a la sierra, el tema, suele versar sobre los distintos tipos de setas de la zona. Estamos ni mas ni menos que ante un proceso de adaptación de la oferta a la demanda.

Dudo que Jorge hubiera conservado la relación con estos clientes de su portfolio social de haber hablado a sus antiguos compañeros de la universidad de niscalos y a los amigos de la asociación de amantes del niscalo silvestre de sus andanzas como estudiante.

Pero Jorge no siempre tubo un enfoque de mercado tan definido. De hecho también vivió malas experiencias en el pasado, aunque claro de los errores también se aprende. Cuando abordo su fase penetración en el segmento de parejas, aun mantenía un enfoque de producto. Así, su experiencia inicial de captación en este segmento resulto un rotundo fracaso. Su primer contacto consistió en una cita a ciegas o visita a puerta fría con la hermana de un buen amigo; durante aquella velada Jorge concentro todos sus recursos en una soporífera e interminable conversación sobre sus hazañas en los últimos campeonatos de tenis y su revés de izquierda. En un evidente caso de ceguera comercial, Jorge fue incapaz de detectar las necesidades del consumidor. Como es natural la cliente en cuestión acabo decantándose por otro producto de la competencia el cual si que se ajustaba mas a lo buscado.

En conclusión, a la vista de todo esto, podemos afirmar con rotundidad que ni Marketing Relacional ni CRM son conceptos alejados de nuestra realidad diaria. Es mas, si bien la acuñación de estos términos es relativamente reciente; la idea y filosofía que subyace detrás de los mismos es tan antigua como el propio ser humano. Como ya hemos comprobado, el paralelismo que encontramos entre las relaciones con nuestro entorno social mas cercano y las interacciones comerciales entre empresa y mercado son indiscutibles. Al fin y al cabo... las primeras son el fundamento y punto de origen de las segundas.

Fuente: ICEMD

Usuarios transparentes: Los peligros de la era de la información

La vulneración de la privacidad de los internautas es ya un tema casi viejo. Y aunque las agencias de protección de datos (en España y en el resto del mundo) y las innumerables asociaciones de consumidores intentan poner fin a esta situación, son muchos los frentes abiertos.

A esto se suman el desinterés o el mutismo del resto de los organismos competentes y el poder de las empresas.

Un millón de datos bancarios de usuarios británicos en un PC subastado en eBayOtro caso que ha saltado a la palestra informativa recientemente es el del ingeniero británico que compró un PC por eBay con un millón de datos bancarios de desprotegidos ciudadanos. Suerte que el comprador, Andrew Chapman, honradamente ha hecho público el suceso y la negligencia de la banca inglesa. Si no, hubiese disfrutado de un material muy codiciado en el mercado negro por el módico precio de 50 dólares.

Cuidado con las redes sociales

Las bases de datos son un bien tan preciado para empresas y delincuentes, y se pagan tan bien que nadie está exento de caer en la tentación. Unido a la preocupación de los usuarios sobre cuánta intromisión supone la publicidad segmentada en su intimidad y el uso qué los anunciantes están haciendo de sus perfiles para bombardearles de banners teóricamente interesantes, Facebook fue protagonista de un desagradable suceso.

La red social, que ya había sido denunciada por algunos de sus usuarios por informarles de las compras de sus contactos, se encontró con un usuario más peligroso que la propia red: Andrew Baron. Este neoyorquino decidió lucrarse a costa de los datos de sus 1.500 amigos online. Los subastó en eBay y consiguió 2.500 dólares.

La AEPD refuerza la protección

La Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) endureció las condiciones del uso de datos a comienzos de 2008, para evitar el mercadeo e impedir su tráfico ilícito. Casi nadie lee la letra pequeña en términos de suscripciones online, así que en principio la gente firma, sin reparar en que existe una cláusula en la que la compañía indica si pretende hacer uso comercial de sus datos.

La AEPD pretendía con su normativa proteger a los consumidores. Así que decidió exigir en esa cláusula, que nadie lee, especificar todas las acciones que fuese a realizar con dichos datos. La campaña mediática por su parte, también sirvió para que los usuarios, en general despreocupados, tomasen conciencia del problema.

La cólera de la FECEMD no se hizo esperar demasiado, así como la decepción del resto de los agentes del sector. La Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo juzgó la medida de ambigua en relación a las condiciones de su puesta en práctica. Manifestó la inquietud de los anunciantes sobre la legalidad del uso de las book lists. Estas bases de datos de alquiler son gestionadas por empresas especializadas en esta lucrativa fuente de ingresos y suponen uno de los pilares básicos del marketing directo. La asociación veía peligrar el negocio.

Pero como casi siempre: mucho ruido y pocas nueces. Un estudio elaborado por el Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación sobre el cumplimiento de la normativa impuesta en la PYMES constata su inefectividad. Tal y como señalaba El País, de los tres millones de PYMES existentes en España, un 80% posee una base con información sobre clientes, proveedores y empleados: sólo un cuarto ha adaptado sus bases al reglamento. La propia AEPD reconocía a principios de mayo que sólo la había adoptado un 12% de las mismas.

Así que después de la tormenta vino la calma, pero la polémica podría reabrirse ante la ley que el gobierno prepara para poner freno al spam telefónico. FECEMD todavía no ha respondido a este medio respecto a lo que podría suponer el jaque mate del telemarketing. Y este trae consigo la siguiente pregunta: "¿De dónde saca esta empresa que yo ni conozco mi nombre, mi teléfono y quién sabe qué más?". Esta pregunta es una de las más frecuentes entre los usuarios que denuncian esta clase de llamadas a las asociaciones de consumidores. Y en ellas se implicita la falta de escrúpulos de muchas compañías que han obviado la legislación.

Fuente: MarketingDirecto.com

El Marketing Inteligente como meta

Entre las soluciones que actualmente ofrecen la mayoría de las consultoras en España se encuentra una herramienta denominada en la mayoría de los casos como Marketing Intelligence. Pero, ¿sabemos realmente de qué se trata?

En definitiva, son las herramientas tecnológicas que permiten un análisis de las bases de datos de clientes –tanto de B2C como de B2B– y cuyo objetivo principal es la modelización estadística para determinar las tipologías de clientes; valorarlos estratégicamente; identificar tendencias de consumo, abandono, etc.; identificar clientes con más probabilidades de cross selling, selling up; determinación de targeting para acciones estratégicas o tácticas; y el análisis de rentabilidad de las acciones (estratégicas, tácticas o promocionales). En definitiva, tal y como lo define Jaime Woolley, director comercial de Experian Marketing Services, “es ofrecer consultoría, herramientas, servicios de análisis y datos para apoyar decisiones de marketing durante todas las etapas del ciclo de vida de clientes, identificando los mejores clientes potenciales, adquiriendo sólo clientes rentables, gestionando y maximizando el valor del cliente durante su vida”.

El Marketing Intelligence, aspecto hacia el cual está enfocada también la empresa Acxiom, está basado en la aplicación de datos y sistemas con objetivos de marketing de precisión. “Ejemplo de esto son la segmentación de clientes, el establecimiento de grupos target para diferentes campañas one to one (Marketing Directo, Telemarketing, e-mail marketing...) y la identificación de áreas geográficas para campañas de marketing y la creación de información a nivel estratégico”, añade Michiel Zevenbergen, director de soluciones de Acxiom.

Pero hay empresas que van más allá. Así, por ejemplo, Agents Inspired es una empresa que se define como consultoría especializada en Customer Intelligence y el desarrollo de software de Inteligencia Artificial. “Hablamos de Inteligencia Artificial –explica José Aschl, director general– porque nuestro software, de la misma manera que un vendedor humano, intuye si un cliente va a comprar o no, aprende continuamente de cada decisión de compra o interrelación del cliente con la empresa, con lo que puede predecir cada vez con mayor precisión futuras actuaciones del cliente. El Customer Intelligence ofrece a la empresa conocimiento estratégico de sus clientes a partir de la información que tiene disponible y minimiza los riesgos para convertirlos en beneficios”.

Daemon Quest, por su parte, también opta por el denominado Customer Intelligence, o Inteligencia de Clientes, una actividad que desarrolla desde hace casi cinco años. “La Inteligencia de Clientes trata de sacar el máximo partido a la información que proviene de la red de ventas y los clientes de una compañía para transformarla en conocimiento orientado a la toma de decisiones estratégicas. En el fondo, se trata de partir de una premisa muy simple, pero clave en el entorno actual de los negocios: para mejorar las ventas es imprescindible conocer y tratar de forma personalizada a los clientes. En la medida en la que seamos capaces de entenderlos y satisfacer sus necesidades de una manera óptima y rentable, aumentarán las posiblidades de éxito de nuestra empresa”, comenta Juan José Peso, socio de Daemon Quest.

Fuente: estrategias.com

CIM versus CRM - Diferencias y similitudes de como gestionar al cliente

Autor: Luis Masyebra. Director de Gestión Avanzada de Clientes. Grupo CMC

El concepto CRM es un acrónimo que se puso de moda muchísimo antes de lo que las empresas tardaron en digerirlo, tardando más aún en integrarlo en sus dinámicas internas. Pero ahora que Oracle ya ha consolidado gran parte de esa oferta tecnológica, Microsoft se ha lanzado de lleno a ese campo desde su familia Dynamics y todo parecía tranquilo en el horizonte de las “cosas a hacer y sistemas que tener para gestionar a mis clientes”, otro acrónimo aparece en escena: el CIM o Customer Interaction Management. ¿Cuál es la diferencia? ¿Cuándo tengo que explorar la posibilidad que atender al reclamo del CIM? En este artículo veremos que, probablemente, ya debería estar practicando el CIM, incluso antes de considerar un CRM…

La irrupción de los sistemas CRM no tuvieron un buen inicio. Todavía hoy circulan informes muy serios sobre el altísimo índice de fracaso de este tipo de proyectos, fracaso que se suele cimentar en abordarlos desde el punto de vista de Marketing o Sistemas, en vez de los Procesos de Negocio que afectan directa o indirectamente al Cliente. Las principales fábricas de software del planeta sacaron muy pronto enormes Sistemas CRM donde la preventa se convertía en una especie de bazar de funcionalidades y bondades del sistema de turno, con poca (o nula) escucha activa sobre los problemas, procesos o experiencias de cliente a resolver. No hace falta dar nombres: todos los conocemos y muchos los hemos sufrido como implantadores, desarrolladores, integradores o usuarios finales.

Microsoft fue la última de las Grandes Jugadores en abordar este mercado, en concreto hace tres años. En un ingenioso giro estratégico, su sistema simplifica sobremanera las Mejores Prácticas de este tipo de sistemas (Gestión de Contactos, Ciclo de Comercial, Campañas…), apuntando claramente a su cliente de perfil de “pequeña PYME”. Sin embargo, todos ellos mantienen ciertas similitudes, a saber:

• Centralización (o consolidación) de datos Maestros sobre ciertas entidades de las fases de preventa, venta y postventa: Cliente, Oportunidad, Pedido, Campaña, Oferta, Incidencia, etc.
• Gestión de los principales procesos soportados por dichas entidades: Alta de Clientes, Campañas, Soporte y Atención al Cliente, etc.
• Cierta capacidad de integración en el resto de entornos informáticos: ERP’s, Front Ends, etc.
• Fuerte arraigo en la filosofía de los sistemas tradicionales de Gestión Empresarial, con poco acento sobre lo que realmente experimenta el cliente y nula capacidad de éste en influir sobre los procesos predefinidos.

Llega la Comunicación Digital

Sin embargo, mientras que los sistemas CRM consolidaban sus módulos y las Consultoras aprendían a gestionar este tipo de proyectos, algo cambió (para siempre) en el mercado: los canales digitales de interacción, liderados por Internet y el correo electrónico. Pocos años después, los móviles, el SMS, el chat, la Voz sobre IP y el Video sobre IP –entre otros- se sumaron a lo que hoy es una maraña de canales desde los cuales los clientes interactúan a voluntad, independientemente y/o en paralelo, con las empresas. Y es ahí donde surge el problema: en la multi-canalidad. Pensados para gestionar procesos e integrarse con el ERP, los sistemas CRM pronto se encontraron con fuertes carencias a la hora de gestionar muchos mensajes por distintos canales… del mismo cliente. Incluso en el caso más arraigado de todos: en la mayoría de los sistemas CRM, la gestión del email no va más allá de una traslación funcional del clásico entorno “tipo Outlook “, con pocas o nulas capacidades de colaboración, rotación, priorización o aplicación de Lógica de Negocio que en el caso del canal telefónico (tradicional) ya están ampliamente superados. Claramente, los fabricantes de sistemas CRM se han visto superados por la proliferación de nuevos canales digitales de interacción y el impacto del Comercio Electrónico y otras formas de colaboración digital a nivel profesional. Basta con ver cuántos canales maneja cualquier joven de hoy con absoluta soltura… y cuántos de ellos se utilizan en las empresas de forma cotidiana. Probablemente, solo dos: el teléfono y el correo electrónico en el mejor de los casos.

Lo cual me lleva a hablar de otro gran mito que hoy abunda en el mercado: “realmente, no se necesitan tantos canales”. Si alguna vez se topa con esta aseveración, hágase dos preguntas: (1) ¿Qué canales usa mi público objetivo de forma absolutamente natural? (2) ¿No los usamos porque no queremos, o porque no SABEMOS ponerlos en funcionamiento? Ambas respuestas son fáciles de averiguar…

Nace el CIM

Una vez más, los EEUU fueron los pioneros en darle forma y estandarizar las nuevas demandas del cliente. El concepto CIM nació a principios de esta década fomentado por instituciones como Forrester y agrupaciones de empresas como el CIM Forum (http://www.cimforum.org/) –formado por gente como IBM, eBay, Microsoft, EPSON o Sprint, entre otros- . Al igual que el CRM proponía centrar la actividad de nuestra empresa en el cliente mediante la reingeniería de procesos internos, el CIM trata de responder a una necesidad ya muy evidente: controlar y gestionar adecuadamente la experiencia multi-canal de nuestros clientes. No solo con el objetivo de “mejorar la satisfacción de nuestros clientes” -reclamo excesivamente esgrimido- sino con el objetivo de optimizar también las lacras y costes operativos heredados de un mundo “mono-canal”: asignación de recursos en horas valle, SLA sobre distintos canales de interacción, experiencia consistente entre canales off- y online, etc.

Pronto, fabricantes como Talisma (http://www.talisma.com/) o Dialcom se hicieron eco de este nuevo nicho (acaso segmento) de mercado y reorientaron su oferta a este tipo de demandas.

Así, la Gestión de la Interacción (multi-canal) con el Cliente se basa en ciertos axiomas que deberían reflejarse en cualquier Solución que mantenga dichas siglas:

• La prioridad número uno es maximizar la Experiencia del cliente. El Cliente debe poder elegir libremente el canal de interacción que prefiera, en cualquier momento.
• El nivel de servicio en todos ellos debe ser homogéneo: mismos tiempos de atención. Argumento: Si puedo hablar con un agente en menos de 5 minutos, ¿porqué tarda una respuesta por email más de 24 horas?
• “Al otro lado”, la Operativa del Agente debe ser idéntica, sea cual sea el canal de interacción. Los procesos operativos y Lógicas de nuestro Contact Center se aplican a todos los canales por igual.
• La Analítica es global. Argumento: No quiero medir llamadas, emails y chats, sino Clientes atendidos.
• La Gestión del Conocimiento (o Knowledge Management) debe unificar la forma en la cual la información fluye por todos los canales, roles y procesos del sistema. Mismo mensaje, distinto canal.
• Los procesos de negocio y datos maestros son delegados al resto de aplicativos de nuestra empresa. La integración debe ser fácil y transparente.

Puesto que el CIM muestra su mejor cara cuando usamos entornos digitales de Relación, el CIM llega incluso a postularse en cuáles son las Mejores Prácticas a la hora de atender a nuestros clientes online de forma proactiva, esto es, proponiendo en tiempo real sesiones de VoIP o Chat a aquellos usuarios que se encuentren realizando operaciones de especial sensibilidad en nuestro site: navegación errática por productos de alto Valor, cestas de la compra voluminosas, altas de cliente, procesos de pago, etc.

¿CIM o CRM?

Como hemos podido intuir, el CRM y el CIM no son excluyentes, sino complementarios. De hecho, los sistemas CIM suelen estar pensados para implantar cada canal de forma independiente (email, teléfono, chat, Portal de Conocimiento…), dejando al CRM exactamente donde está y haciendo lo que hace. El CRM se centra en el Proceso, mientras que el CIM se encarga de la Interacción.

Solo hay un punto de solapamiento en todo ello: la consola (o escritorio) del Operador. Puesto que la Atención al Cliente es uno de esos ámbitos tradicionalmente vinculados al concepto CRM, nuestro sistema disfrutará ya de un entorno de usuario adaptado al concepto de incidencia, llamada, etc. A su vez, los sistemas CIM construyen un escritorio multi-canal en torno a tres conceptos: la Interacción (o conversación con el cliente por un canal dado), el Conocimiento (en forma de artículos, argumentarios, links interesantes, etc.) y la concentración visual (que no Integración) de Procesos de Negocio. No obstante lo anterior, puesto que la inmensa mayoría de los aplicativos actuales están ya orientados a tecnologías web, ésta es una cuestión fácilmente resuelta mediante plug-ins, componentes y lenguajes cada día más estandarizados.

En definitiva, el concepto CIM busca relacionarnos con nuestros clientes con la misma naturalidad con la que todos nosotros utilizamos las nuevas tecnologías en el día a día: utilizando distintos canales en paralelo, siendo proactivos en la atención y/o dejando que el cliente active el canal que más le convenga. Dicho todo esto, si repasa la forma en que se comportan sus clientes y empleados a la hora de interactuar entre sí fuera de los “circuitos oficiales”, quizás se percate de que necesita aplicar técnicas de CIM en su empresa… y que está más cerca de lograrlo de lo que imaginaba.

Fuente: ICEMD

¿Que hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también es poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.

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Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton (B/A/H), mostró que varios sectores -como bienes de consumo, medicina prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como último recurso.

Según Gary Ahlquist (de B/A/H), "malos clientes son quienes compran poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos -cuando se trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad no es obvia".

Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.

Ahora bien, si una firma "echa" clientes ¿debiera retomarlos alguna vez? No, sostienen en Wharton: "es más caro captar clientes que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados".

"Propicios y letales"

Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación con servicios financieros -en particular, tarjetas- y analizó un caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder. Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente, la firma desarrolló una estrategia basada en información y un juego de instrumentos analíticos orientados a "personalizar" ofertas y paquetes.

Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios ("love'ms") y letales ("killyous"). Hacia 1988, los bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos, pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de clientes irrentables). La empresa aplicó técnicas de "ensayo y error" para determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de crédito en los segmentos potencialmente más rentables.

Partiendo de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía, Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre 1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!) y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.

Perspectiva multisectorial

Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.

Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes -en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia, estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias. Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición de usuarios existentes.

Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones. Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.

Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar usuarios, sin fijarse en su potencial.

Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen "una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ", afirma Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados regionales o locales.

Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes (clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.

Moeller describe el proceso de esta manera: "Un producto emerge de la línea en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas, cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo producto e igual variante -por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades puede resultar costoso".

Algunos no son tan optimistas

Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede. "Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también, partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan indicios muy parciales respecto del futuro".

Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría con los clientes propicios, es decir rentables.

En el plano individual "es difícil racionalizar conductas, porque cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil analizar y pronosticar conductas colectivas". En su perspectiva, los datos recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. "Por caso, es posible -señala Fader- estudiar un grupo y postular, con asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona a persona y anticipar su conducta es puro vudú".

Fuente: El Rincón del Publicista