Engagement marketing: compromiso, experiencias y emoción.

Ahora es fundamental que las marcas conecten emocionalmente con los consumidores.

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La vertiginosa evolución de las marcas ha desembocado en la construcción de un nuevo concepto en el que resulta tan importante el producto o servicio como el ritual de consumo.

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El Engagement marketing puede ser definido como “el marketing que activa asociaciones, experiencias y metáforas para co-crear significados de marca personalizados y generar co-propiedad de marca en conjunto con el consumidor”.

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En este proceso las emociones son importantes. Los anuncios efectivos trabajan en el corazón no en la cabeza, los esfuerzos que buscan atraer al consumidor desde un nivel emocional son más efectivos para elevar las ganancias (aunque sus resultados en el corto plazo son difíciles de medir).

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Las campañas que cuentan historias y generan Engagement son superiores a la hora de crear conexiones relevantes y durables con los consumidores. Estas conexiones enriquecen el significado de la marca y finalmente impactan en su comportamiento comercial.

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El corazón del Engagement marketing esta en el acto de “encender una mente”. Se trata de un proceso en que los consumidores combinan los mensajes de los anuncios con sus propias asociaciones, símbolos y metáforas para hacer más relevante la marca, en términos personales, para el consumidor.

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En términos generales el Engagement marketing está vinculado con la vida cotidiana de los consumidores.

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Las anécdotas permiten superar las barreras de la edad, cultura y profesión; son la forma más eficiente de almacenar, recuperar y transmitir información.

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Engagement y la co-propiedad de la marca

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El mayor reto que las marcas enfrentan es la saturación comercial que enfrentan los consumidores todos los días. Las marcas, para triunfar, deben desarrollar mensajes sorprendentes y relevantes para sus prospectos, por lo general las agencias combinan dos estrategias: Brand in mind y Brand in hand. En la primera se involucra el concepto de brand awareness y actitud hacia la marca, en la segunda se refiere todo lo relacionado con la activación y promoción.

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Este modelo ya no es suficiente. Las marcas deben superar los modelos de percepción lineal (AIDA; Atención, Interés, Deseo, Acción) y el modelo basado en el share (of voice, of mind, of Market).

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El nuevo modelo: la relación

En el ámbito de las variables que generalmente llamamos “las 4P del marketing”, producto, precio, distribución y promoción (su original en ingles: Price, product, place y promotion), hemos visto una evolución desde esta conceptualización hasta centrar el modelo de negocios en el cliente y por lo tanto entender estas variables desde su punto de vista que conocemos como las 4C (Costo, cliente, conveniencia, comunicación). Centrando nuestro enfoque en la variable promoción podemos decir que su evolución es la siguiente:

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Promoción ---> comunicación ---> Relación.

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Esta evolución no debe ser solo conceptual, debe reflejarse en los procesos y por supuesto que afectará a las otras variables.

Desde un punto de vista propio de las empresas comerciales, que centran sus esfuerzos en la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes, y en establecer una relación a largo plazo con cada uno de ellos.

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Consiguiendo así beneficios, siempre y cuando las empresas sean capaces de satisfacer de manera adecuada las necesidades y los deseos de los clientes. En toda relación entre una empresa y sus clientes, se establece una dinámica con sus propias leyes, sus propios puntos de encuentro, de interacción, de dialogo y consecuentemente, de relación.

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Toda relación está sustentada alrededor de una experiencia, de pequeños o grandes momentos de relación en los que se ponen de manifiesto los intereses de cada cual.

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Y cada momento tiene su propia experiencia, es un proceso acumulativo, pero muy sensible a la calidad de la relación en cada momento. El tiempo de la relación, los momentos de contacto, cuentan siempre en la mente del cliente, pero no se debe descuidar nunca ninguno de los momentos de relación.

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El descuido de cualquiera de ellos puede generar la quiebra de la relación establecida a lo largo del tiempo. Para hablar de una relación debemos establecer primero un contexto de la relación, es decir el marco donde opera la comunicación, pensado para guiar satisfactoriamente las interacciones con el cliente.

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Este contexto esta dado por tres pilares fundamentales que son:

1. La dinámica de la relación. Marca la estrategia de relación más adecuada con los clientes. Básicamente, responde a las preguntas: ¿Con quién y para qué se debe relacionar la empresa? Y ¿Cuál es el objetivo de dicha relación?
2. Los momentos de la relación. Responden a las preguntas: ¿Cómo tiene que ser la interacción con los clientes? Y ¿Cuál es el elemento de interacción más indicado para logar el objetivo de relación marcado en el punto anterior?
3. La plataforma de relación. Establece el marco real de relación. Nos indica cuales son los elementos de relación disponibles de una empresa, desde el nivel más alto (puntos de encuentro que cualquier empresa posee, oficinas físicas, virtuales, centros de interacción que pueden aglutinar varios canales) hasta el nivel más bajo, como son los elementos de interacción utilizados (cartas, folletos, e-mail, e-newsletter, etc.).

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Un sistema de administración del contexto de relación debe contemplar estos tres puntos: una estrategia marcada en la dinámica de relación, una forma de interacción con los clientes bien definida y protocolizada en los momentos de relación, y una “geografía” de interacciones bien ordenada y equilibrada.

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Iniciativa de intercambio? ¿Interacción?

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La razón de la existencia del contexto de relación es posibilitar que una empresa interactué con sus clientes. Así desde este punto de vista, para generar una relación hay que concertar la participación del mercado meta, es decir, cambiar la percepción del consumidor, de manera que sea una entidad activa que complete el mensaje. Para ello necesitamos tomar en cuenta los siguientes conceptos: • El esfuerzo publicitario deber ser concebido como una co-creación, o como aconsejaba la abuela, “¡deja algo a la imaginación mi’jita!” Debemos generar conceptos que inviten a la completarlos, crear espinas mentales que el consumidor se sienta obligado a sacarse de la cabeza para estar en paz.

• El target debe participar activamente en el proceso de vinculación con la marca para conseguir que se comprometa con la marca.
• Debemos estimular la conversación entre la marca y sus consumidores, cualquier punto de contacto que permita esto debe estar privilegiado y debe ser tomado en cuenta para ejecutar estrategias de comunicación.
• Se debe generar una combinación entre la Brand Idea, el mensaje específico para el target y el contexto del mensaje/consumidor.
• El esfuerzo debe vinculase con preferencias, lealtad, y embajadores de la marca para obtener resultados.

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El objetivo de la relación con los clientes por supuesto es producir una transacción comercial. Pero no queremos una transacción aislada, sino ganar, mantener y conservar los clientes a lo largo del tiempo. Pasando de una visión del intercambio como transacción puntual, al intercambio como una relación duradera y continúa con los clientes.

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El eterno debate: la razón vs. El corazón

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Diversos estudios realizados alrededor del mundo demuestran que existen dos estrategias de comunicación especialmente buenas para lograr que los consumidores acepten y paguen precios más altos:

• Compromiso emocional
• Fama

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Las campañas que trabajan mediante el reforzamiento del comportamiento existente del consumidor son mucho menos efectivas. Las campañas efectivas buscan cambiar el comportamiento; para ello usan mecanismos racionales, emocionales o ambos. Las campañas emocionales son más rentables y muestran un desempeño superior en casi cualquier métrica (aun en categorías racionales).

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Las campañas emocionales funcionan especialmente bien con marcas Premium, donde la decisión de compra tiende a ser más emocional. De hecho, las campañas emocionales son el doble de buenas en reducir la sensibilidad al precio que las racionales; ésta es una de las razones son tan rentables.

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En realidad, sólo hay un área donde funcionan mejor las campañas racionales: aquellas en las que se buscan respuestas directas. La atención y el Engagement no están vinculados causalmente: entre más emotivo sea el anuncio más te gustara y más confiaras en el; entre menos atención le prestes más te afectara emocionalmente más construirá favorabilidad de marca y menos bien se evaluará su desempeño en investigaciones basadas en persuasión y recordación. El nivel de Engagement se puede evaluar explorando cuanto sentimiento se manifiesta al ver un anuncio y entendiendo el efecto de su contenido emocional.

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Contexto de relación: Espacio de relación

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El cliente buscará siempre la oferta que le proporcione más valor. El valor que percibirá será la proporción entre los beneficios y los costos. Los beneficios pueden ser operativos o de utilización del producto adquirido (bien o servicio), o emocionales, relacionados con la sensación que percibe o siente el cliente.

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Valor = Beneficio/

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costo Beneficio = Beneficio operativo + Beneficio emocional

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Costo= Todo lo que nos molesta o nos cuesta dinero

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Caracterizándola como la formula que sigue:

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Valor por Esfuerzo = [Valor Percibido (Prestaciones + Feeling)]/[Precio + Incomodidades + Inseguridades]

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Debemos conducir a nuestros clientes para conseguir un mayor valor mientras que mantenemos nuestros costos (y, por tanto, el precio) competitivos.

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Para ello debemos incrementar los beneficios operativos y emocionales.

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¿Dónde encontramos un mayor potencial de crecimiento?

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Para hacer esta búsqueda hagamos un rodeo, hablemos de los fondos de inversión.

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Un fondo de inversión es una obra de arte en si misma, hacer un equilibrio exquisito adecuado a la realidad bursátil y socioeconómica del momento.

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Sin embargo, los fondos de inversión que captan más dinero son los que tienen su público objetivo en el ahorrador tradicional, insatisfecho con el rendimiento de las inversiones más clásicas (bonos del gobierno…), gente que no necesariamente está lo suficientemente versada en el arte de la construcción de fondos como para poder apreciar la delicadeza que esconde un fondo muy bien seleccionado y construido.

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De entre esos fondos lanzados por los grandes bancos para captar dinero entre el público masivo no especializado, las diferencias entre los lanzados por un banco u otro son pequeñas. La diferenciación no es particularmente significativa, y las diferencias de rendimiento son pequeñas, de fracciones de punto en ocasiones. Aquí lo que juega es el beneficio emocional, el Feeling, tal como se puede ver en la ecuación de valor presentada anteriormente.

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La conexión de este planteamiento con la relación es la siguiente: Una adecuada estrategia de personalización colabora de manera decisiva a mejorar los intangibles, el beneficio emocional, el Feeling. Y por consecuencia, a aumentar el valor percibido por el cliente con un pequeño impacto en el costo. Que, por cierto, puede ser a favor o en contra. La personalización es producto de una buena administración de la relación con los clientes; y permite reducir costos de manera que compense el costo de su implementación.

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Las cuatro cosas que tu cliente te quiere decir

1. Espero que seas un experto en los asuntos básicos de tu negocio. Si no lo eres cambiare de proveedor. Pero esto no bastará para ganarte mi fidelidad.
2. Espero que vayas más allá de hacer las cosas correctamente y que me proporciones lo que yo valoro. Si lo haces, tendrás un cliente fiel. Si no, ni negocio esta disponible al mejor postor.
3. Algunas de las cosas que haces, me irritan, pero no son tan importantes como para que me vaya. Además tu competencia hace exactamente lo mismo.
4. Algunas de las cosas que haces me importan un pepino.

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En resumen los clientes quieren contarnos que es importante para ellos, que recordemos que la gente gasta su dinero y su tiempo antes que nada en lo que necesita, y después en lo que valora. Los clientes

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Fuente: Emogénica

¿Cómo pasar de la personalización a la auténtica Clientización®?

Autor: Josep Alet

Considero indiscutible la afirmación de que actualmente disponemos de herramientas impensables hace diez años que nos ofrecen un elevado nivel de eficiencia: Internet, software de predicción instantánea de datos, la posibilidad de identificar transacciones individuales de clientes o personalización de la comunicación hasta el más mínimo detalles con costes similares a lo que supondría la oferta de un producto masivo indiferenciado.

Y al cambiar las herramientas cambian también las reglas del juego. Los avances tecnológicos de los últimos años han sido sorprendentes. Recuerdo por ejemplo la película de Minority Report, cuando al entrar el protagonista, la vendedora virtual reconoce al cliente a través del lector de pupilas y le dice “Buenas tardes, Sr. Yakamoto, bienvenido de nuevo a Gap. ¿Las camisetas que se compró fueron de su agrado?”. Aunque la imagen se proyecta en el año 2054, la escena bien podría hacerse realidad hoy. Sin embargo, los límites de la tecnología hoy en día se diluyen con el riesgo de la pérdida de intimidad o privacidad y la amenaza del Gran Hermano.

Por este motivo, a pesar del gran potencial de la personalización en comunicación, se ha incrementado la importancia de la gestión y el control de la privacidad de datos. Creo recordar que Seth Godin ya planteó el desarrollo del Marketing de Permiso, que consiste en que el cliente accede de forma expresa a que una empresa le envíe mensajes personales, relevantes y continuados. Un ejemplo que me interesa destacar es el de Mini, en Estados Unidos, donde se ha creado una comunidad de amantes de este vehículo a los que se les hace entrega de un dispositivo RFID y reciben mensajes personales en las vallas electrónicas situadas por la ciudad, hecho que les hace sentirse tratados de forma exclusiva y única.

A todo ello se une que la tecnología puede aportar un valor diferencial a la propia naturaleza del producto (alianza iPod- Nike, con las zapatillas de deporte con GPS, música y control de los entrenamientos) y es capaz de permitir la personalización de productos que cambian el mismo concepto de producto y le aportan un nuevo aliciente (experiencia ocurrida en un cine de Japón, en el que los espectadores que, son filmados en la entrada, pasan a formar parte de la película mediante la inserción de sus rostros en los personajes).

Siguiendo por este camino, el cliente va a asumir progresivamente la función de diseñador de su propio producto, a definir su elección preferida dentro de un menú de opciones, componentes, plazos y precios. Es esta vía la que permite pasar de lo que sería estrictamente individualización (tratar de forma individual a una persona como perteneciente a un colectivo de compradores, de zapatos, por ejemplo) a la auténtica Clientización® (tratamiento totalmente a medida de las necesidades del cliente desde la comunicación a la producción y entrega).

¿Te paras a pensar qué puede significar dar la vuelta a los planteamientos actuales y empezar desde lo que quiere exactamente cada cliente?

Fuente: Clientes y Marketing

Conocer las expectativas del cliente para lograr su satisfacción

Autor: Juan Carlos Alcaide

Satisfacción del cliente

En los mercados competitivos, los clientes se han vuelto muy exigentes, dado que pueden comprar productos y servicios similares. Para lograr la fidelización de los clientes, las empresas deben estar atentas a sus expectativas y ofrecerles un beneficio superior al esperado.

El responsable del departamento de marketing de una organización debería ser capaz de contestar con seguridad a esta pregunta: “Exactamente, ¿Qué mide la satisfacción del cliente?” La respuesta es clara: un cliente se encuentra satisfecho cuando el beneficio que recibe por el producto o servicio adquirido es superior a las expectativas que se había forjado antes de la transacción.

Existe una cierta situación en la que algunas empresas parten con desventaja en comparación con el resto de las organizaciones de la competencia. La reputación o la imagen de una empresa acompaña a ésta en la mente del consumidor y hace que el cliente se elabore unas expectativas acerca de lo que va a recibir de dicha empresa.

Por ese motivo, las empresas que producen un mayor grado de expectativas en la mente del consumidor deberán hacer un mayor esfuerzo para satisfacer a sus clientes, dado que , para que el beneficio obtenido sea superior a las expectativas, deberán ofrecer mucho más que aquellas compañías que no generan un grado elevado de expectativas.

Preguntas clave

Para establecer una sólida relación con el cliente en la que se logre su fidelización, los responsables de una empresa deben plantearse una serie de cuestiones fundamentales.

• ¿A partir de qué atributos de la empresa se forman las expectativas de los clientes?
• ¿Reúnen las empresas de la competencia cualidades suficientes para generar expectativas similares en los clientes objetivo?
• ¿Qué expectativas suscitan las empresas de la competencia directa?
• ¿Son estáticas las expectativas de los clientes?
• ¿Que implicaciones tiene un cambio en las expectativas de los clientes sobre los procesos de la empresa?
  

Las respuestas a estos interrogantes deberán ser conocidas por los responsables de diseñar las estrategias de la organización, ya que sólo de esta forma lograrán conocer al cliente y podrán dar respuesta a sus necesidades para conseguir su fidelización.

Competir por las expectativas

Para poder fidelizar a más clientes que las empresas de la competencia, se deberá conseguir que aumente su grado de expectativas y a que éste se vea acompañado de su grado de expectativas y que éste se vea acompañado de su satisfacción, una vez que se haya establecido una relación comercial.

Es poco probable que los clientes tengan mayores expectativas de una empresa que no ofrece un servicio o producto con más calidad que el de la competencia, por lo que habrá que realizar un gran esfuerzo en ofrecer, en primer lugar, un producto o servicio con atributos diferenciadores y que aporten un valor añadido con respecto al resto de las organizaciones que operan en su sector. Asimismo, se debe acompañar de una buena estrategia de comunicación que logre instalar en la mente del consumidor una imagen que despierte expectativas elevadas.

El dinamismo de las expectativas

En los mercados competitivos, las expectativas aumentan a medida que transcurre el tiempo. Esto puede obedecer a diferentes razones, entre las que destacan dos fundamentales:

• La competencia obliga a mejorar el rendimiento de la actividad de una empresa.
• Las mejoras en una categoría de producto o servicio sirven de acicate para impulsar nuevas expectativas en el resto de las categorías de la empresa.

Por tanto, una empresa debe sopesar las consecuencias que tendrá en la mente del consumidor un cambio en alguno de sus productos, dado que repercute en el resto de los productos ofrecidos por dicha empresa.

Asimismo, el comportamiento de las organizaciones con las que compite dinamizará el sector en el que se desenvuelven, por lo que deberá vigilar atentamente los cambios que sucedan en las ofertas de las empresas de su entorno.

A menos que las empresas ofrezcan productos y servicios que superen continuamente las expectativas de los clientes, la fidelidad acabará disminuyendo. Es poco probable que el mismo producto o servicio que producía una satisfacción completa en el cliente lo siga haciendo tres años después, ya que habrán aparecido modificaciones en las empresas del entorno. En resumidas cuentas, las organizaciones deben tener presente que ofrecer la excelencia en la satisfacción del cliente es un proceso de renovación interminable.

Fuente: Instituto Marketing de Servicios

El "boom" de la Fidelizacion

No es la primera vez que se comenta, ni que apoyo 100% la idea... este 2009 sera el año de la Fidelizacion.

La situacion economica y el crecimiento imparable de los desarrollos de planes de fidelizacion a clientes seguro que haran de este 2009 un año importante en el ambito de las acciones de relacion con los clientes.

Segun un reciente estudio promovido por Air Miles, el 90% de los socios de programas de fidelizacion van a a canjear puntos este año por regalos, millas, estancias,... es un medio mas de recuperar el dinero invertido en vuelos, estancias en hoteles, compras en tiendas que les han generado puntos y asi se reduce el gasto, tan necesario en momentos de crisis.

El estudio tambien revelo otros datos muy interesantes:

• 64% son miembros de mas de 3 programas de fidelizacion.
• Las mujeres son mas proclives a pertenecer a varios clubes de fidelizacion (65% versus 56% de los hombres).
• Cuanto mas maduro se es (+de 40 años), a mas programas de fidelizacion se esta suscrito. Del 46% los menores de 30 años al 67% de los mayores de 40 años son miembros de mas de 3 programas.
• 41% de los encuestados confirmaron que las redenciones de puntos mas interesantes son vuelos y estancias en hoteles.
• 25% contesto que este 2009 tomarian menos dias de vacaciones debido a la crisis (frente al 14% del año 2007).

En conclusion, y como consejo:

• No seas un recolector de puntos, utilizalos, redimelos por productos electronicos, habitaciones de hotel, millas para volar, cuanto mas los uses mas valoraras a la empresa que te mantiene fiel.
• La redencion de puntos te va a ahorrar dinero, te permite disfrutar de productos o vivir experiencias que en estos momentos de crisis seguramente no lo harias.
• Estudia las vias de acumular mas puntos, entre todos los programas de los que seas miembro, busca los que mas rentabilidad puedan darte en puntos (promociones de doble puntuacion) y despues en recompensas.
• Impulsa la economia gracias a la redencion. Al redimir tambien consumes algo mas, si canjeas tus puntos por un billete de avion, luego tendras que alquilar un coche, reservar una habitacion y eso es consumo que generas y que aporta un pequeño impulso a la economia actual.

¿Que vas a hacer tu este año 2009 con tus tarjetas de fidelizacion?

Fuente: El Blog de Enrique Burgos

Estrategia de captación de clientes

Autor: Fernando Rivero

Este artículo describe como plantear una estrategia que tenga en cuenta todos los canales que tenemos a nuestro alcance (venta directa, telefónica, a través de intermediarios,…), para conseguir vender más.

Cada vez es mayor la necesidad por parte de las empresas de adoptar una estrategia multicanal para no perder cuota de mercado y estar preparados para atender de forma eficiente lo que nuestros clientes demandan: poder comprar lo que quieren, cuando y dónde quieren.

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Fuente: tatum

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Comercio electrónico. Captando al cliente.

Autor: Juan

A raíz del nuevo capítulo publicado en Baquia por Rodolfo sobre los modelos de negocio, quiero hacer unas reflexiones sobre el modelo Comercio Electrónico.

Empezaremos por el cliente;

¿Cuanto cuesta? Conseguir un cliente cuesta dinero, mucho dinero, en mi negocio cada cliente me cuesta 5 euros (mismo dato que apunta Rodolfo), aunque estos 5 euros no se deben considerar como un gasto, se deben considerar como una inversión, siempre y cuando consigamos que los clientes repitan su compra.

Según los datos de mi negocio, un 20% de los clientes repiten, pero hay un dato mas importante, el 40% de los pedidos son de clientes que repiten. Con este dato, por ahora, mi coste por cliente baja a 3,8€, y espero que continúe bajando.

Pero estos datos, por si sólo no son significativos, antes de abrir nuestro negocio debemos tener en cuenta los siguientes factores:

• ¿Es un negocio en el que suele repetir compra el cliente? Por ejemplo, una vez compré un futbolín por internet, y no creo que vuelva a comprar otro en muchos años, con lo cual, no creo que repita la compra.
• Media que se suelen gastar en cada pedido y margen de beneficio. La página web VistaPrint, me gusta mucho, suelo utilizarla a menudo, pero mis pedidos no pasan de 20 euros, unido a que trabajan a margenes muy bajos, probablemente conmigo estén perdiendo dinero.

¿Como captar al cliente?

Google Ads. Sin duda, la forma más rápida, aunque más cara, es publicidad en Google, desde unos 0,05€ podemos empezar a captar visitas en nuestra web. Una vez que estén en nuestra página, es trabajo del diseñador, hacer una página lo suficientemente interesante y atractiva para que se queden.

En mercados donde hay más competencia, el precio del clic, puede subir muchísimo, lo máximo que he visto es 1€ por clic.

MSN y Yahoo. Aunque son menos los usuarios que utilizan estos buscadores, la publicidad es más barata y más efectiva, no deberíamos desperdiciar esta oportunidad.

Crear comunidad. Una de las formas más baratas es crear una comunidad en torno a nuestra web. Por ejemplo, www.playclicks.com es una comunidad creada por la empresa www.mercakekos.com, para conseguir clientes. Normalmente, la gente es muy reacia a participar en una comunidad perteneciente a una empresa, hay que saber como “enmascarar” un poco la situación al principio, hasta que la base de usuario es alta.

Proporcionar un portal de información. Otro forma de conseguir clientes es proporcionar una web con información, como www.ladrillitos.com de la empresa www.demartina.com. Esta opción puede tener un coste alto, aunque si involucramos a voluntarios para publicar información, podremos lograr visitas casi gratuitas.

A través de resultados de búsqueda. Aparecer en los resultados de búsqueda de Google, es la forma más barata de conseguir clientes, pero es la más complicada si tienes competencia. Para conseguir visitas, tienes que tener en cuenta, que tu página web, debe “gustarle” a Google, y a parte de los trucos y empresas que te aseguran primeras posiciones, lo que Google adora es contenido, si tienes un listado de productos con precios, probablemente no saldrás de los primeros, pero si agregas a cada producto imágenes, descripción, comentarios, fotos, vídeos, etc.. saldrás el primero.

Fuente: El blog de Juan

Marketing para el Turismo rural del Siglo XXI

Autor: Alejandro Gómez / Director de Ruralpromo.com

¿Cuál era la vía más socorrida antes de la explosión de Internet para encontrar, por ejemplo, una encantadora casa rural?

Normalmente un mapa de carreteras, una guía de casas rurales, un amigo o compañero de trabajo que comenta de pasada lo relajante que ha sido su fin de semana, o directamente, llegar al pueblo o ciudad y preguntar a un vecino de la villa, el típico ¿sabe usted dónde podemos hospedarnos?.

Ahora la mayoría de la gente, no toda, a partir del miércoles normalmente explora la red, encuentra un buscador o un agregador de casas rurales, accede a los listados de las casas por provincias o por las características del alojamiento y una vez descubre una que puede cubrir sus necesidades, accede a su página web para profundizar en las características del alojamiento, mirar unas cuantas fotos de todas las habitaciones, ver la situación , los precios y finalmente contactar con el propietario a través de un correo electrónico o bien llamándole directamente por teléfono.

Las nuevas tecnologías de la información están cambiando el mundo del turismo.

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Tres pasos para conseguir la fidelización de tus clientes

El marketing de fidelización de clientes es una estrategia fundamental para cualquier empresa que quiera mantenerse en el mercado. Más aún ahora que nos enfrentamos a unos años “difíciles”.

Para llevarla a cabo y según un informe sobre las últimas tendencias en marketing de fidelización elaborado por ICLP, son tres pasos los que se deben seguir:

1. Cuidado con los programas de fidelización, pueden volverse contra su dueño. Algunas empresas no aprovechan estos recursos para alcanzar verdaderos beneficios, utilizando de forma óptima la información que ha obtenido del cliente. No sólo pueden medirse los resultados de esta técnica de marketing, sino que también pueden conocerse qué elementos son los que hacen que funcione.

2. Aprovecha la información que tienes del cliente para presentar propuestas diferenciadas. Haz uso de los datos de los que dispones de cada uno de tus clientes y analízalos en profundidad. De esta manera, conocerás mejor a tus clientes y podrás presentarles propuestas innovadoras y diferenciadas.

3. Utilizar las tecnologías más modernas para la fidelización. Cada vez son más las aplicaciones disponibles para conseguir este objetivo, apoyando cualquier plan de marketing que tengas en mente. No obstante, las mejores tecnologías no son suficiente; es necesario contar con ideas originales y creativas para desmarcarse de la competencia.

Fuente: Brainet

Administración de los Clientes como Activos:El Nuevo Camino de la Mercadotecnia a la Rentabilidad

Autor: Christian Neckermann

Mientras que se encogen los presupuestos y se intensifica la competencia, la presión está sobre los mercadólogos para que generen retornos de inversión reales e inmediatos. Los sistemas de medición como los índices de retención, conciencia del consumidor, actitudes favorables y hasta los índices de clicks de entrada ya no son suficientes para justificar los gastos de la mercadotecnia.

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Los mercadólogos visionarios se están enfocando en los sistemas de medición “amables” de los directores de finanzas que se basan en nuevos clientes, ingresos adicionales y mayores ganancias. Para poder generar estos resultados, están luchando por descubrir y comprender las ecuaciones de valor de los clientes que son la base de sus negocios.

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Debido a las presiones de tiempo, algunos están eligiendo basarse en suposiciones a la ligera en lugar de análisis sólidos de negocios. Esta situación no es nada recomendable. Muchas empresas de diversas industrias creen que conocen el factor que impulsa el valor del negocio. En muchos casos estas suposiciones son incorrectas.

• Una compañía de televisión porcable quería intensificar sus esfuerzos de mercadotecnia enfocados en los suscriptores de canales premium – el grupo que ellos creían era su mejor cliente. Sin embargo, a través de un análisis se demostró que, en conjunto, las suscripciones premium no tenían nada que vercon la rentabilidad. En su lugar, tasas de reposición de clientes menores y los costos de servicio representaban el hito de una relación rentable con el cliente, sin importar.
• Una compañía de reciclado sabía que no todos sus clientes eran rentables. De hecho, creían que el 10 o 20 por ciento podrían ser contribuidores negativos de la base. Sin embargo, después de un análisis riguroso del valor de los clientes, estaban asombrados de saber que sólo un 10 por ciento de sus clientes generaban el 100 por ciento de sus ganancias. El enfoque de su mercadotecnia se volvió tan claro como el agua: 1) obtener más clientes que caigan dentro del perfil de ganancias; 2) prestar servicio a los clientes rentables y aumentar las ventas a dichos clientes: y comenzar a racionalizar la estructura de costos de los clientes no rentables.

En cada caso, los mercadólogos estaban preparados para incluir programas costosos con el fin de lograr los resultados que se veían presionados a generar. Pero en cada caso, sus suposiciones los hubieran alejado del blanco.

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Administración de los Clientes como Activos: Un Plan de Acción para los Mercadólogos

Debido a las presiones de tiempo y los recursos restringidos, el costo de equivocarse es muy alto. Si no le das al blanco la primera vez – o aún peor, le apuntas al blanco equivocado – es probable que no tengas una segunda oportunidad.

El principio central es muy sencillo: se trata del cliente – el valor que genera un cliente para el negocio y la inversión que éste requiere. Después de todo, el retorno de inversión de la mercadotecnia es simplemente una medida de eficiencia mediante la cual se genera el valor del cliente.

Aquí es donde entra la Administración de los Clientes como Activos, (CAM, por sus siglas en inglés). La Administración de los clientes como activos es un método sistemático utilizado para incrementar al máximo el capital de clientes a largo plazo por medio del enfoque en los principios que impulsan a un negocio exitoso.

La Administración de los Clientes como Activos ofrece muchos beneficios. Puede ayudar a:

• disminuir los costos de adquisición de clientes;
• crear programas de mercadotecnia más enfocados y efectivos;
• seleccionar el canal más barato y con mayor impacto para alcanzar a los clientes y prospectos;
• justificarinversiones con visión de futuro en los clientes; y
• evitar gastos ad hoc y no estratégicos.

El camino para implementar la Administración de los Clientes como Activos en una organización es recto, consiste en cuatro pasos básicos:

1 Comprender el valor real de una relación cliente/cliente
2 Identificar las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación
3 Alinear la organización alrededor del valor del cliente a largo plazo
4 Rastrear el valor del cliente para monitorear el crecimiento a largo plazo

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Primer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Comprender
Comprender el valor de la relación cliente/cliente.

El comprender las diversas formas en que los clientes crean valor, le ayudará a realizar las inversiones adecuadas. Por el mismo motivo, si se hacen las suposiciones incorrectas, se obtendrá una enorme e incorrecta distribución de los recursos – de esta forma se eliminan la rentabilidad total generada por los clientes y el retorno de inversión de las inversiones en los clientes.

Las barreras para comprender el valor de los clientes incluyen:

• Enfocarse solamente en el valor actual e ignorar el potencial de la cuenta
• No cuantificar el valor del apoyo del cliente y liderazgo de pensamiento
• No comprender los ciclos de vida del cliente y, por lo tanto, perder oportunidades de inversión cuando los clientes son más susceptibles
• No tener la capacidad de capturar y asignar sistemáticamente los costos críticos, incluyendo grandes descuentos

Estos problemas pueden eliminarse si se sigue una metodología sistemática para determinar el valor del cliente. Después de observar y analizar diferentes modelos de negocios, carteras de clientes y estructuras de costos, existe una simple ecuación que identifica los recursos más importantes del valor del cliente. Este marco básico puede ayudar a que cualquier negocio cree su ecuación de valor del cliente.

o

+Valor de transacción
+Valor de referencia
+Valor estratégico

____________________

=Valor de Vida del Cliente

o

La ecuación sugiere que el valor real de vida del cliente (LTV, por sus siglas en inglés) puede considerarse una función de tres componentes básicos: El Valor de Transacción se refiere a la ganancia directa que una organización genera al hacer negocios con un cliente. Debe reflejar el ingreso del cliente, menos los costos totales de vida por la adquisición y servicio. Con frecuencia es útil desglosar el valor de transacción del cliente en el valor actual, futuro y potencial. El valor futuro representa el flujo de ganancias descontadas que se lograrán si se mantiene la relación con el cliente tal y como está durante la vida esperada de la relación. Por otro lado, el valor potencial representa el negocio/ganancia que no tiene actualmente, pero que podría tener si optimizara la relación con el cliente. Se puede calcular al analizar cuánto gasta el cliente en los productos y servicios (participación de la cartera) de la competencia o si usted compara cuánto gasta un cliente contra cuánto gastan sus “mejores” clientes.

o

El Valor de Referencia se refiere al valor que un cliente brinda a su organización cuando éste recomienda a otros los productos o servicios de su organización. Una de las formas más sencillas de calcular el valor de referencia, para los clientes adecuados, consiste simplemente en agregar el costo normal de adquisición del cliente de los clientes que refirieron al valor de vida total del cliente.

o
El Valor estratégico es difícil de cuantificar y se presenta en varias formas. Los Líderes Claves de Opinión (KOL, por sus siglas en inglés) de muchas industrias proporcionan un valor estratégico al influir en la percepción de los clientes potenciales. Asimismo, los primeros adoptantes pueden generar un enorme valor al proporcionarle análisis específicos del cliente y mercado. Dependiendo de la naturaleza del valor agregado, usted podría cuantificar esto con base en los costos ahorrados de desarrollo del producto, penetración acelerada del mercado, reducción de costos de volver a realizar el trabajo, etc.

o

Estos tres elementos centrales del Valor de Vida del Cliente son tan flexibles que se pueden aplicar ampliamente en la mayoría de las industrias o negocios. Sin embargo, también son tan específicos que pueden servir de puntos de referencia para identificar con precisión cuáles son los elementos claves que impulsan el valor del cliente.

o
Segundo Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Identificar
Identifique las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación.
o

Obviamente, la ecuación de valor del cliente se basa en una mezcla de hechos y suposiciones, incluyendo las variables como la vida esperada de una relación con el cliente, probabilidad de incrementar el volumen de ventas, probabilidad de reducir los costos de prestarle servicio a
una cuenta, costos de adquisición de nuevos clientes, etc. Aunque es imperfecto, el proceso de crear la ecuación de valor del cliente le obliga a identificar y analizar las palancas que ofrecen el mayor potencial para incrementar el valor de vida del cliente. Es probable que usted quiera crear modelos sensibles y sencillos que permitan poner a prueba las oportunidades que descubrió:

• ¿Qué pasaría si se pudiera reducir la reposición de clientes en un X%?
• ¿Qué ahorros de costos se acumularían si se pudiera reducir la cantidad de llamadas entrantes de servicio al cliente a la mitad?
• ¿Cuánto debe gastarpara que sus clientes más satisfechos puedan referira otros clientes potenciales?o

Para poder identificar las oportunidades más apalancadas que incrementen al máximo las ganancias es necesario el pensamiento creativo, además del análisis y rigor. Usted tendrá que investigar y responder preguntas acerca de la viabilidad, niveles de inversión y resultados esperados – deberá justificar cada una de esas suposiciones con puntos de comparación, pruebas empíricas y estimaciones de los expertos en la materia.

El lugar más obvio para comenzar a buscar oportunidades que creen valor es en el componente de “valor de transacción” de la ecuación de valor del cliente. Hemos encontrado que, en cualquier negocio, puede incrementarse el valor de transacción de cuatro maneras:

1. Adquisición de nuevos clientes
2. Crecimiento del negocio con los clientes existentes (normalmente conocidas como oportunidades de aumento de ventas o ventas cruzadas)
3. Retención (reducción de la tasa de reposición de clientes o prolongación de los ciclos de vida de los clientes)
4. Optimización de las ganancias (con frecuencia se logran a través de la administración de los costos o estrategias de establecimiento de los precios)

Asimismo, no se olvide buscar oportunidades para crear el capital de clientes en las referencias y los recursos de valor estratégico. El método de la Administración de los Clientes como Activos sugiere que estudie cada categoría del valor y analice cómo puede mejorarla.

La evaluación de las opciones debe realizarse en dos dimensiones: riesgo y retorno. El retorno de la inversión se determina cuando se toma el aumento del valor de vida de la cartera del cliente (por ejemplo, el aumento del ‘capital de clientes’ o del valor del activo del cliente) y se divide entre la inversión que usted realizó para generar o mantener el valor de vida del cliente:

Cambio en el valor de vida del Cliente ÷ Inversión de la Mercadotecnia = Retorno de Inversión de la Mercadotecnia

El riesgo es el nivel de (in-)certidumbre relacionado con la realización del retorno. No hay sustituto para la visión de los negocios y juicio sano, porque ahora es el momento de actuar. Seleccione una o más de las mejores opciones y vaya tras ellas. Al elegir, su estrategia debe ser la misma que en cualquier ejercicio de optimización de la cartera:

• Elija las opciones que le ofrezcan más recompensas con un menor riesgo
• Cuando sea posible, seleccione una combinación de opciones que “diversifiquen” el riesgo
• Equipare el nivel total de inversiones con las necesidades críticas del negocio y los recursos disponibles

Lo más importante al crear el capital de clientes es evitar restringirse al pensamiento incremental. Piense en términos del potencial que esconde en una cartera de clientes.
Simplemente no es suficiente buscar las oportunidades de ahorro de costos – es posible lograr mayores retornos cuando entiende el potencial no realizado y mueve sus clientes de un valor de vida bajo a uno medio para poder lograr un mayor valor de vida del cliente.

Tercer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Alinear
Alinear la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente a largo plazo.

Para beneficiarse completamente del método de la Administración de los Clientes como Activos, las organizaciones deben crear un ambiente que les permita tener un pensamiento y análisis enfocado en el cliente y que esté basado en el valor. Los cambios deberán realizarse en tres áreas principales:

Tecnología

Aunque es posible, y hasta recomendable, comenzarla Administración de los Clientes como Activos para un propósito determinado, tarde o temprano querrá asegurarse de que la infraestructura de datos, software analítico, sistemas de recursos y herramientas de EAI (herramientas que aseguran que se comparta la información en forma eficiente entre las diferentes áreas de la organización) estén diseñados para facilitarla captura e integración de datos enfocados en el cliente (y no en los productos).

La infraestructura de datos y tecnología automatiza los procesos analíticos repetitivos y permite que se compartan los datos entre las funciones y grupos pertinentes. Dada la frecuencia de la base de datos de los clientes, una definición estandarizada del valor del cliente facilita la aplicación consistente del sistema de medición para la segmentación del mercado, generación de la lista de objetivos, etc.

Procesos

Para cosechar los beneficios máximos de la Administración de los Clientes como Activos, no sólo se tienen que tomar decisiones basadas en el retorno de inversión, sino también se tienen que establecer procesos para evaluar sus resultados y aprender de ellos. A medida que cambia la estructura de costos, que cambia el comportamiento de sus clientes y que invierte en los esfuerzos de adquisición o retención, usted está cambiando los valores de las variables de la ecuación de valor de los clientes. Para determinar el verdadero retorno de inversión de la mercadotecnia, debe rastrear estos cambios y medir su impacto.

Personas

La variable más importante para lograr un cambio significativo son las personas. Los cambios esperados en el comportamiento y pensamiento deben estar acompañados de una comunicación clara y constante proveniente de la gerencia; la realineación coincidente de los sistemas de medición de desempeño, incentivos y recompensas; además de facultar y capacitar al personal afectado.

Para que la Administración de los Clientes como Activos tenga éxito, el liderazgo del corporativo y de la mercadotecnia debe concordar en que el enfoque que consiste en incrementar al máximo el capital de clientes es un elemento esencial para mejorar el retorno de inversión de la mercadotecnia. Tal vez sea necesario incluir sesiones de capacitación e información. Asimismo, es posible que la gerencia corporativa le conceda cierta autoridad de toma de decisiones al liderazgo de mercadotecnia recién facultado. Además, es posible que se requiera la implementación de nuevos mecanismos de retroalimentación que aseguren que se establezcan las expectativas y que se cumplan a lo largo de la adopción de la Administración de los Clientes como Activos.

En cada una de estas tres áreas—tecnología, procesos y personas—se deben tomar pasos importantes para lograr obtener todos los beneficios del método de la Administración de los Clientes como Activos. Si usted no tiene la habilidad de capturar los datos claves de la Administración de los Clientes como Activos, no contará con la información adecuada para tomar las decisiones correctas. Si el cálculo del valor de los clientes se convierte en una tarea pesada, nadie lo va a llevar al cabo. Si usted continúa recompensando solamente a los vendedores por la adquisición de clientes en lugar de crear el capital de clientes, es probable que continúe comprando clientes a un costo que excede su valor. Si usted recompensa a los gerentes de retención por reducir la tasa de pérdida de clientes, es posible que mantenga a los clientes que son contribuidores negativos de las ganancias. Para que la Administración de los Clientes como Activos funcione, la tecnología, procesos y personas deben estar alineados.

Cuarto Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Rastrear
Rastrear el valor de los clientes para monitorear el crecimiento de valor a largo plazo.

Para cerrar el círculo de la Administración de los Clientes como Activos, es imperativo considerar su adopción como una iniciativa a largo plazo. La Administración de los Clientes como Activos consiste en invertir en la creación de una ecuación única de valor del cliente mediante la identificación de las oportunidades más apalancadas y alineación de la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente. Así de importante es la creación de un círculo de retroalimentación a través de un sistema adecuado de rastreo—con frecuencia se le conoce como “tablero del cliente”. Éste es el paso crítico que permite lograr el valor a largo plazo. Si toma mediciones continuas y progresivas del capital de clientes, usted podrá determinar si sus inversiones de mercadotecnia están realmente creando el activo más importante y mejorando su negocio. Al medir las variables claves de su ecuación del cliente, usted podrá refinar sus suposiciones y mejorar su ecuación del cliente—y podrá proporcionarle al director de finanzas un análisis sólido y verosímil del retorno de inversión de la mercadotecnia. Recuerde, el valor del cliente es un factor de medición a largo plazo. Como tal, los esfuerzos de mercadotecnia que se enfocan en crear lealtad no deben evaluarse con base en los resultados trimestrales, sino con base en el valor de vida de su cartera de clientes.

Todos hemos visto tableros poco efectivos que incluyen sistemas de medición como el número total de clientes, ingreso promedio por cliente, cantidad de clientes nuevos y clientes perdidos, etc. Aunque éstos representan sistemas de macro-medición que sin duda son útiles, no se logran las mediciones que ayudan a proyectar el valor de vida. Además de que no le ayuda a los mercadólogos a ver el camino que tienen por delante.

Se puede tener un tablero de clientes más efectivo si se crea alrededor de los factores críticos de su ecuación de valor del cliente. Este tablero distingue y cuantifica los diferentes recursos de un capital incrementado de clientes (adquisición, retención, crecimiento de los clientes existentes, etc.)—y permite tener información más detallada según se requiera.

En términos generales, los siguientes puntos son las variables más importantes que se requieren para desarrollar una ecuación adecuada del valor del cliente y monitorear los cambios con el tiempo (con frecuencia antes de que sean aparentes con el sistema de medición tradicional):

• Ingresos generados hasta ahora
• Ingreso potencial
• Márgenes brutos de las compras hechas
• Costos de adquisición
• Costos de retención (por ejemplo, los costos relacionados con la mercadotecnia, programas de lealtad y otras promociones)
• Costos de servicio (incluyendo el servicio al cliente, facturación y otros “gastos indirectos”)
• Costos por morosidad o falta de pago
• Duración esperada de la relación con el cliente (por ejemplo, tasa de reposición de clientes)
• Flujo esperado de ingreso en el futuro, con base en las ganancias y el potencial de incrementar el volumen de ventas/ventas cruzadas, riesgo de degradación, etc.

Una vez que usted comprende en qué forma estos factores determinan el valor de cada uno de los clientes, sólo es necesario agregarlos y rastrearlos en toda la base de los clientes para obtener un panorama preciso del valor del activo clave de la organización: su cartera de clientes. De hecho, ciertos factores como las tasas de retención, probabilidad de incremental el volumen de ventas, etc., son menos útiles si se trata de un solo cliente, sin embargo, son muy útiles (y precisas) cuando se trata de la información en conjunto.

Conclusión

La Administración de los Clientes como Activos proporciona un marco para medir en forma más efectiva, rastrear y administrar el activo más importante de su empresa—su cartera de clientes. Se basa en determinar cuál es la economía real de adquirir, prestarle servicio, retener y apreciar la cartera de clientes de tal forma que se pueda incrementar al máximo el valor de vida del cliente o el capital de clientes. El capital de clientes se convierte en un sistema de macro-medición que determina el retorno de inversión de las inversiones en los clientes y en una brújula que guía su organización, ya que le permite crear sistemas de incentivos y recompensas que están alineadas con las metas a largo plazo del negocio.

La Administración de los Clientes como Activos funciona porque permite enfocar a la organización en los factores que impulsan el capital de clientes. Si se rastrea asiduamente, cualquier cambio de las variables claves de la ecuación de valor del cliente será un indicador de advertencia temprana de la salud de su negocio. Usted podrá identificar los aumentos sistemáticos del reposición de los clientes; evaluar las suposiciones de incremento en el volumen de ventas; y estimar si las referencias de los clientes están aumentando o disminuyendo. Usted podrá predecir la magnitud del impacto en los factores de referencia antes de que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. En breve, un sistema de Administración de los Clientes como Activos bien ejecutado hará que su organización esté más enfocada y avispada.

La Administración de los Clientes como Activos en Acción: Dos Estudios de Caso

La mayoría de los ejecutivos afirman que comprenden el valor del cliente y que ya están tomando decisiones enfocadas para incrementar el valor al máximo. Los siguientes estudios de caso demuestran que esto no siempre es el caso. Estos ejemplos nos muestran cómo un método sistemático para evaluar el valor del cliente puede ayudarnos a descubrir las oportunidades escondidas que incrementan al máximo las ganancias.

Fabricante de Químicos Especializados: Reasignación de Costos con Base en el Valor a Largo Plazo

Además de mantener una fuerte participación del mercado, un fabricante de químicos especializados que se utilizan en la producción de tableros de circuitos impresos (PCB, por sus siglas en inglés) observó que había un descenso en el ingreso y las ganancias. Al mismo tiempo, muchas de las cuentas más grandes y leales comenzaron a rebelarse en contra de la estructura de establecimiento de precios. Como resultado, la gerencia tuvo que implementar un programa agresivo de descuentos que se enfocaba en las cuentas de altos volúmenes. No obstante, los ingresos disminuyeron. La gerencia solicitó ayuda para descubrir nuevos ingresos con el fin de hacer frente a esta constante presión contra los precios.

Después de un cuidadoso análisis del activo de los clientes, la compañía descubrió que los costos más significativos estaban relacionados con sus nuevos clientes. Es muy sencillo; el ajustar los detalles de los procesos de manufactura para trabajar con un nuevo químico requería de mucha energía y tiempo al inicio. Sin embargo, al realizar el análisis en forma más detallado se descubrió que no todos los nuevos clientes se creaban de la misma manera. Los clientes más grandes y sofisticados requerían de menos inversión inicial y, como resultado, se volvían rentables en sólo cuestión de semanas. Por otro lado, los jugadores más pequeños y menos sofisticados representaban el riesgo inicial más alto y proporcionaban el menor potencial de ganancias a largo plazo.

Al evaluar el capital de clientes—las variables que constituyen el valor de vida de un cliente— la empresa observó que al implementar un cargo por servicio por ayudar a las cuentas más pequeñas con menor ganancia y potencial a ajustar a detalle sus procesos de manufactura ayudaría a cambiar la ecuación a su favor. En cuanto los fabricantes de químicos comprendieron cuáles son los factores que impulsan el valor del cliente pudieron evitar hacer cambios adicionales a la estructura general de establecimiento de precios y poner en riesgo las cuentas más grandes. En cambio, pudieron identificar y comercializar un nuevo servicio con valor agregado para un subconjunto de clientes receptivos. Este método le permitió a la compañía mantener una fuerte participación del mercado con los fabricantes de PCB más grandes, sofisticados y sensibles a los precios. Además pudieron expandir sus márgenes con el segmento del mercado menos sofisticado.

Industria Farmacéutica: Cómo Poner un Valor en los Líderes Claves de Opinión

Las compañías farmacéuticas han luchado durante mucho tiempo para lograr la atención y apoyo de los médicos e investigadores clínicos con más prestigio en sus áreas terapéuticas correspondientes. La razón es muy sencilla: Estos Líderes Claves de Opinión ejercen una gran inflencia en la forma en que prescriben otros médicos. Como resultado, el personal de ventas y mercadotecnia de la industria farmacéutica invierten mucho tiempo y dinero para congraciarse con ellos.

Debido a que una empresa observó que estas inversiones crecían y eran más difusas, comenzó a buscar una forma de medir el valor real de varias relaciones con los Líderes Claves de Opinión y de dirigir sus inversiones con mayor precisión. Mediante el uso de los procesos de la Administración de los Clientes como Activos, idearon una metodología sencilla para medir la influencia de los Líderes Claves de Opinión en el comportamiento de prescripción de los médicos. Después de realizar encuestas con los médicos y estudiar el comportamiento de prescripción, la compañía pudo calcular cuántos “seguidores” tenía cada Líder Clave de Opinión y en cuántas prescripciones realmente influía su opinión. También lograron hacer un mapa de la extensión geográfica de los Líderes Claves de Opinión y, por lo tanto, pudieron distinguirentre los líderes de pensamiento nacional y regional.

Por primera vez, la compañía tenía una forma de asignar un valor único monetario a la noción de “liderazgo de pensamiento”. Como resultado, la compañía reorganizó sus esfuerzos de ventas y con el tiempo asignó un equipo especial de expertos para crear las relaciones con los líderes claves de opinión.

Fuente: Acción Ejecutiva Nº 52 / coference-board.org

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Fidelizar, rendimiento directo al corazón de la cuenta de resultados

Fuente: Josep Abella

La mayoría de los profesionales del área de la dirección general, comercial y de marketing son conscientes de la importancia que la lealtad de los clientes tiene para el éxito empresarial, llegando a ser un factor de vital importancia en tiempos de crisis. Pero a pesar de ello, durante los últimos años la inversión en marketing tradicional, más orientada a atraer que a fidelizar, ha sido muy superior a la del marketing relacional.

En la actualidad, el objetivo central del marketing es fidelizar, es decir, capturar el valor del cliente a lo largo de toda su vida, tal como viene indicado por la actual definición de la American Maketing Association (AMA)

Así, nuestros principales esfuerzos deben ir orientados a forjar una relación profunda y duradera con nuestros mejores clientes, basada en el beneficio mutuo. Sólo de esta forma podremos capturar el valor de estos clientes a lo largo de toda su vida, un valor que va directamente a nutrir nuestra cuenta de explotación.Consejo: Apueste por las políticas de fidelización. En un escenario como el actual, la frase “es entre siete y diez veces más caro conseguir un nuevo cliente que vender a un cliente existente” adquiere un mayor significado.

Fuente: MARKETING RELACIONAL Y CRM

El Ciclo de Vida del Cliente. Elemento fundamental para una estrategia de Centralización en el Cliente.

Retomando algunos de los elementos claves de la pasada conferencia llamada “Delivering the Customer-Centric Organization” llevada a cabo en la ciudad de Chicago, deseamos compartir con ustedes, uno de los que consideramos como elemento clave para iniciar una estrategia de centralización en el cliente. Este elemento es el Ciclo de Vida del Cliente. Existen múltiples definiciones y aproximaciones de diferentes académicos y consultores sobre el significado de este elemento. En CRM, el concepto de Ciclo de Vida del Cliente o Customer Life Cycle, es un término usado para describir el desarrollo por el cual pasa un cliente, cuando este adquiere un bien o servicio a cualquier organización.

El analista de mercadeo, Jim Sterne, ha desarrollado una matriz que establece el Ciclo de Vida del Cliente (CVC) en 5 procesos; contacto, enganche, conversión, retención y lealtad . En otras palabras, esto puede traducirse a obtener la atención de un potencial cliente, enseñarle que es lo que usted tiene para ofrecerle, lograr que se convierta en un cliente efectivo, a través de la ejecución de una transacción comercial, y finalmente lograr que estas transacciones comerciales perduren, maduren y logren un alto nivel de satisfacción tal, que sea suficiente para que este cliente sea generador de nuevos contactos de negocios calificados para que sean ingresados también al ciclo de vida.

Claudia Imhoff, Presidente de Intelligent Solutions Inc., ha desarrollado un sencillo, pero interesante modelo del Ciclo de Vida del Cliente. Esto no es nada complejo, lo importante es que la organización establezca en detalle cual es el ciclo de vida de sus clientes por los diferentes tipos de productos o servicios que ofrece al mercado. Comenta Imhoff, que el CVC es un proceso de definición y comunicación en el cual la organización estructura, cómo interactúa con sus clientes y prospectos. La necesidad de comprender el CVC y diseñar las herramientas que permitan entender en que parte de este se encuentra cada uno de los clientes es fundamental para establecer y mantener una relación de largo plazo con el cliente. El CVC se ha definido como un concepto que debe ser utilizado, en aquellas organizaciones que crean en las relaciones a largo plazo con los clientes, no para aquellas que viven de los negocios de “oportunidad” y que están enfocadas en lograr la venta, sin importar cómo, incluso en muchas ocasiones, a costa de la relación con el cliente.

En la gráfica anterior se ilustra el proceso de CVC definido por esta consultora. Como se puede observar, se define como una elipse en la cual se pretende que el cliente esté permanentemente interactuando con la empresa y es misión de la organización, evitar perder al cliente en los puntos en los cuales está expuesto a este suceso. Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, se identifica al interior del CVC como un prospecto. Lo primero que debe hacer la organización es poder identificar qué procesos debe establecer para que el prospecto pueda:

Identificar las características de su producto o servicio que pueden satisfacer sus necesidades y deseos.

Generar la suficiente confianza para sentir que su organización cuenta con las capacidades y está dispuesta a cumplir lo que promete.

Aprender más acerca de su organización y de las bondades de sus productos y servicios de cara a su necesidad.

Evaluar en qué grado su oferta satisface las necesidades.

Comparar su ofrecimiento con los de la competencia.

Decidir por la compra, ya sea a su favor, a favor de la competencia o definitivamente no comprar; esto es lo que se llama en este modelo “El Momento del Cliente”

Una vez el prospecto ha llegado al “Momento del Cliente” y decide por la compra del bien o servicio, se convierte en un cliente. En este momento el CVC cambia en términos de la posición del cliente, ya que se pasa de un proceso focalizado en el proceso de venta, a un proceso focalizado en la satisfacción, en el uso del bien o servicio y del cumplimento de las necesidades que lo llevaron a tomar esta decisión. A través de las etapas de uso del producto o servicio, son muchas las actividades que la organización puede ejecutar para influenciar la satisfacción del cliente, positiva o negativamente. Dependiendo de la calidad de la ejecución de estas etapas por parte de su empresa, tendrá usted la posibilidad de fortalecer la relación con el cliente y generar múltiples “Momentos del Cliente” nuevamente o por el contrario, logrará cerrar el ciclo y definitivamente perder un cliente. De manera general, se puede decir que después del “Momento del Cliente” los principales pasos dentro del CVC son:

Adquisición del producto o servicio por parte del cliente, lo cual implica la entrega, instrucción sobre su uso, pago, etc. Estos son los primeros momentos de interacción del cliente con su organización y estará sumamente pendiente del cumplimiento de su promesa.

Uso del producto o servicio en el cual se evalúa que también se cumplan las necesidades del cliente.

Teniendo en cuenta necesidades iguales o similares o incluso necesidades diferentes, pero que pueden ser satisfechas por su organización, el cliente, dependiendo de la experiencia vivida en las dos anteriores etapas, decide si ingresa de nuevo en el CVC.

De esta manera, tenemos claro cuál será el rol del cliente en el CVC. Ahora veamos en mayor detalle cuál debe ser el rol que debe cumplir su organización para lograr que el CVC opere adecuadamente:

Interés y Enganche : Esta fase incluye todas las actividades que su organización ejecute para lograr la atención del prospecto, para construir la suficiente confianza, por lo menos para que el prospecto considere su organización, como una posible opción para la solución de su necesidad. La organización debe tener completa claridad sobre los elementos que van a generar cautivar el interés del prospecto y lograr su compromiso de evaluar en mayor detalle su posible oferta.

Adquisición : En esta fase su empresa debe contar con los procesos que brinden toda la información y utilizar todos los elementos que le permitan al prospecto disipar cualquier duda con respecto a su propuesta de negocio. Debe trabajar con el objetivo de “educar” a su prospecto sobre los elementos a tener en cuenta, para tomar una decisión de compra. Así mismo, debe lograr mantener el interés y entusiasmo del prospecto y estar atento a cualquier señal de cambios en las necesidades o deseos de su prospecto para actuar en consonancia con esta circunstancia.

Conservar y Ampliar : Después del “Momento del Cliente”, en el cual se ha generado la transacción comercial, es donde realmente comienza el trabajo. Ahora usted necesita demostrar el cumplimiento de su promesa. Es aquí donde realmente logrará establecer las posibilidades de una lealtad por parte de su cliente en el futuro. La lealtad y fidelidad de los clientes no se logra a través de programas puntuales o de ofertas especiales. La logra con base en la entrega de un servicio de calidad, con el cumplimiento, tal vez, mas allá de las expectativas del cliente. Para esto tiene que trabajar fuertemente, en que se cumplan las promesas realizadas

Si la organización está en capacidad de identificar cada una de estas etapas y definir con claridad, cuáles son los elementos fundamentales para establecer una adecuada relación con el cliente, se habrá ganado terreno importante en el tema de centralización en el cliente.

Otro de los elementos fundamentales que conforman el CVC es la competencia . Es una de los actores claves dentro de este ciclo, ya que puede influenciar el comportamiento del prospecto o cliente. Existen dos momentos precisos en los cuales la competencia puede tener oportunidad, como son antes del Momento de Verdad del Cliente, es decir cuando toma una decisión de compra y por “desgaste” en la relación con su empresa. De todas formas, es muy importante que el CVC cubra en todo momento cualquier hecho que evidencia que el cliente está siendo influenciado por la competencia. La pérdida antes del momento de verdad del cliente se puede deber a diferentes factores, principalmente relacionados con las fallas presentadas durante los procesos de Aprendizaje, Consideración, Evolución y Decisión. Más complejo aún, es la pérdida por desgaste de la relación en la cual el cliente no encuentra más valor agregado o la calidad y expectativas del servicio; han caído a un nivel en el cual el cliente considera que la oferta de la competencia es mejor. Finalmente hay dos elementos muy importantes de entender y de reforzar como son: la zona de contacto con el cliente, la cual corresponde a todas las oportunidades que existen de interactuar con el prospecto o cliente y que deben ser aprovechadas por la organización, para crear e incrementar en segunda elemento que es la Confianza. La empresa deberá tener claridad sobre los puntos de contacto y cómo generar una confianza suficiente para que la relación con el cliente sea estrecha.

Estas son algunas consideraciones generales sobre el Ciclo de Vida del Cliente, es un tema fundamental para definir una adecuada estrategia de Centralización en el Cliente. Nuestra recomendación antes de iniciar una implementación de CRM, es la de evaluar en detalle si su organización tiene claro este elemento.

Fuente: Target