Diferenciación: la clave del éxito

Autor: Ana Paula Flores

Poder ofrecer precios altos gracias a la eliminación de la competencia es sólo uno de los beneficios que la diferenciación da a las empresas.

Qué aburrido sería ir de compras si todos los productos fueran iguales. La existencia de marcas se haría absurda y los sistemas económicos serían muy parecidos al que seguía la URSS.

Michael Porter, uno de los teóricos de la administración más importantes, ya hablaba a principios de siglo de la ventaja competitiva que brinda la diferenciación. Para poder posicionarse mejor en el mercado es necesario diferenciar nuestra compañía, marca y producto, la pregunta es: ¿cómo?

 Primeros pasos

De acuerdo con Porter, las diferencias de una empresa deben detectarse realizando una guía de exclusividad. Ésta consiste en los siguientes puntos:

• Elecciones de política (características de los productos, servicios ofrecidos, calidad, etcétera).
• Eslabones (aquellos elementos que forman parte de la cadena de valor).
• Tiempo (el periodo en el que se toman las decisiones).
• Ubicación (lugar en que se encuentra la empresa y sus distintas filiales).
• Interrelaciones (aprovechamiento de los recursos).
• Aprendizaje y derrame (aquel conocimiento que haga única a la empresa y que se pueda transmitir entre sus empleados).
• Integración (la capacidad para tomar parte de los distintos niveles de la cadena de valor).
• Escala (producción a través de economías de escala).
• Factores instituciones (las relaciones que se tengan con organismos del exterior).

La primera condición para que la empresa gane con la diferenciación es que sus costos no rebasen las ganancias que obtendrá por el producto comercializado. Así, la búsqueda de innovación en los procesos productivos se convierte en una regla, pues ésta le ayudará a mantener un producto diferenciado a un precio relativamente cercano a un commodity.

La segunda condición es transferir la diferenciación al precio. Para justificar un mayor precio por un producto, el cliente debe comprender lo que Porter denomina “señales de valor”, es decir, las características de productos, los tiempos de entrega, los lugares donde se comercializa, etc.

 8 Pasos para diferenciarse

 Porter describió ocho pasos para diferenciarse, estos son: 

1. Primero, es necesario identificar al cliente.
2. Detectar cuál sería una cadena de valor para él.
3. Conocer sus criterios de compra, de lo cual depende su señalamiento del valor.
4. Enfatizar sobre las fuentes ya detectadas en la empresa, así como, las potenciales en la búsqueda de la exclusividad en la cadena de valor.
5. Tipificar los costos de las diferentes fuentes actuales y potenciales de la diferenciación.
6. Elegir un método de producción que sea compatible con el costo de diferenciar.
7. Identificar si la diferenciación es fácil o difícil de imitar por la competencia.
8. Buscar la reducción del costo en actividades que no son importantes para la cadena de valor del comprador.

La diferenciación puede hacer que una empresa domine el mercado, si es ésta la que lo crea. La gran ventaja es que el precio de estos productos, siempre que así sea transmitido a los clientes, puede ser mucho más alto, pues la cadena de valor así lo justifica. Además, se reduce la competencia, pues las otras empresas no pueden generar exactamente el mismo producto.

Fuente: AltoNivel

¿Para qué necesitamos Product Managers?

La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.


La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Gestor de Producto) nació hace medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps delmarketing mix” (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, dePragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blogProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser elMensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito.

Esta misión se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

• Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
  • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
  • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio:business case, previsiones, riesgos
  • Definir visión y roadmap de producto
  • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
  • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
  • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
• Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
  • Definir requisitos de mercado basados en datos
  • Definir user personas y escenarios de uso
  • Empaquetar features en productos
  • Estrategia y roadmap de producto
  • Realizar análisis competitivos internos
  • Supervisar el proyecto de desarrollo
  • Ayuda en la definición de especificaciones
  • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
• Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
  • Plan de lanzamiento
  • Identificar proceso de compra
  • Posicionamiento para cada buyer persona
  • Definir un proceso de venta replicable
  • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos paracollateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
  • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
  • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
  • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a ladefinición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Managertodavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?

Fuente: Marketing & Innovacion

Ken Cato: "España se publicita mal porque no se conoce bien a sí misma"

Autor: Gabriele Cagliani

El gurú australiano del márketing, Ken Cato, analiza las fuerzas y las debilidades de la marca española, tal y como se percibe en el mundo.

Pocos, en España, conocen el nombre de Ken Cato. Sin embargo, este australiano de 64 años y estilo juvenil es toda una autoridad en el sector del branding, o sea, en la creación de marcas, tanto desde el punto de vista del márketing, como del nombre y del diseño gráfico.

Acompañado por el argentino Andy Stalman, director general para Europa de su compañía, Cato Partners, el gurú explica que el valor de la marca España es, potencialmente, enorme. Sin embargo, hasta ahora, su comunicación no se ha llevado de una forma muy coherente. “Es muy difícil comunicar lo que eres, si no sabes exactamente lo que eres”, explica.

Y España parece no saberlo muy bien. “Mi impresión es que, en algunos departamentos de las administraciones públicas, saben perfectamente qué comunicar, pero en otros, menos”. El resultado es que la imagen exterior de nuestro país no resulta demasiado clara “aunque es verdad que el Gobierno está preocupado por reforzarla”. “Mi consejo, en cualquier caso, es comunicar de forma coherente”, añade.

“Si digo que mi país es bueno en algo, debe serlo de verdad. Este discurso vale, por supuesto, para la economía, pero no sólo”. Eso sí, a pesar de sus debilidades, Cato considera que, en algunos sectores, nuestro país es un as. “Sin duda, España es una gran nación desde el punto de vista deportivo y eso ha contribuido a ponerla en la agenda internacional”.

Por su parte, Stalman matiza que el deporte no es el único elemento que se conoce de España y que contribuye a su imagen en el exterior. “La cultura también juega un papel importante. Celebridades como Javier Barden, Penélope Cruz, Pedro Almodóvar y Alejandro Amenábar, entre muchos otros, han sido determinantes para la marca España. Además, firmas como Pocoyo se están reforzando mucho en el extranjero”.

La moda, al alza

Un discurso aparte merece la industria de la moda. “En ese campo, vuestro país es una potencia emergente”, explica Cato. Cuando se le pregunta si la marca España perjudica a empresas como Inditex, que eligen nombres italianos para algunas de sus firmas (Massimo Dutti), el experto asegura que en este caso no es un lastre, “sino que, sencillamente, no es un valor añadido.

No tiene el mismo efecto que surten la marca Francia o la marca Italia con artículos como ropa, zapatos y demás”. Y añade: “Yo no subestimaría el potencial de España en este sector: es cuestión de tiempo”. “Cuando uno pasea por Oxford Street, en Londes, tiene la impresión de estar en la calle Serrano de Madrid, con la cantidad de firmas españolas que hay”, matiza Stalman.

Las cajas, en cambio, no están haciendo las cosas del todo bien, al menos, desde el punto de vista del márketing. “Tengo la sensación de que el valor de la marca no está jugando un papel de protagonista” en el proceso de fusiones entre entidades, explica Stalman. “La impresión que se da al ciudadano de a pie es que estamos ante una carrera de fusiones que atiende más a razones políticas, económicas y financieras, que al valor de la marca”. Es un error, porque “las cajas tienen que entender que una marca atractiva es un sello de confianza para los clientes”.

Fuente: expansion.com

Tenemos una idea, ¿será negocio?

Autor: Javier Romero Segura

Una idea creativa es sólo el primer paso. Para avanzar hacia un negocio exitoso, necesitamos evaluarla desde distintas perspectivas. Aquí, algunas pautas para pensar en la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado...

En un artículo anterior en MATERIABIZ, revisábamos algunas pautas del proceso que conduce al surgimiento de las ideas de negocios. No obstante, el nacimiento de la idea es sólo el primer paso. Para avanzar hacia la construcción de una empresa de éxito, necesitamos evaluar la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado.

Análisis de la fortaleza del proyecto

La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Aquí es necesario considerar, entre otros, aspectos como el acceso al know how específico, la inversión necesaria, la tecnología para producirlo, los recursos humanos especializados y la capacidad para cumplir con las restricciones legales.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán gravitantes para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractividad del mercado

La atractividad del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes.

Para reducir el peso de la subjetividad, es importante que, para cada idea que vayamos a evaluar, dispongamos de la mayor cantidad posible de información. Así podremos tener una apreciación más clara sobre la posible respuesta del mercado.

Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La accesibilidad puede darse por dos motivos. Por un lado, es posible que la novedad de la idea genere una fuerte atracción de potenciales consumidores, dispuestos a buscar el producto o servicio hasta encontrarlo. Apple, por ejemplo, generó gran expectativa para el lanzamiento del iPhone logrando que los interesados hicieran largas filas para comprarlo.

Otra alternativa es que la fuerza de venta y distribución lo pongan tan al alcance del cliente que éste lo encuentre sin mucho esfuerzo. No es necesario explicar con detalle los movimientos de las compañías del sector de las golosinas para asegurar que su producto se encuentre cara a cara con el potencial cliente.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo.

En definitiva, muchas ideas fracasan por falta de revisión de algunos aspectos claves que ayudan a consolidar el impulso emprendedor. Estos aspectos que hemos mencionado brindan seguridad en el lanzamiento y colaboran para asegurar el resultado positivo de la idea de negocios.

Fuente: MATERIABIZ