La clave del éxito no está en ser el mejor, sino en ser diferente

Autor: Carlos Gómez Abajo

La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración como ser el mejor, y tampoco es una misión como hacer felices a los demás. La estrategia es algo más, es ser único, es cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que podemos dar de nosotros mismos. Aplicado a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Lo explicó ayer Michael Porter, el creador del concepto cadena de valor, ante un Palacio Municipal de Congresos de Madrid abarrotado, en la primera jornada de ExpoManagement, el seminario internacional de gestión empresarial que se cerrará hoy.

El error que suelen cometer las empresas, apuntó Porter, es que en lugar de pretender ser distintas pretenden ser la mejor, 'y la mejor a veces no existe, hay varias 'mejores'. Otro error es confundir estrategia con una acción como internacionalizarse, con una aspiración como ser el primero del mercado, o con una misión, como satisfacer a los clientes. 'Se puede tener una misión, porque te hace sentir bien, aunque no sirve para nada concreto', añadió el profesor de la Harvard Business School.

El fabricante de camiones pesados Paccar es el ejemplo de cómo sacar un 30% de beneficio sobre lo invertido cuando la media del sector es del 10%, diferenciándose. 'Los compradores de camiones pesados suelen tener mucha fuerza porque hacen grandes compras', explicó Porter. 'Paccar se fijó en los autónomos, los dueños de su propio camión, que viven en él, tienen su microondas, hasta duermen, y que no quieren un camión como el de los demás'.

La compañía se centró en ese mercado más a la medida. Y como los autónomos cobran por horas y no pueden permitirse una avería, creó una red de asistencia por Estados Unidos para solucionar los problemas con facilidad. A cambio, Paccar se aprovecha de la menor fuerza relativa de estos compradores y puede sacar más beneficio.

Porter lamentó que muchas empresas estadounidenses estén haciendo equilibrios contables que aparentan más beneficios de los reales. 'Eso demuestra que no tienen una base estratégica sólida', constató el experto, que considera que lo importante para valorar una empresas son los fundamentales, puesto que la Bolsa 'se mueve muy a corto plazo, está demasiado sometida a agentes externos'.

Otras compañías que han sabido reinventar su negocio son la distribuidora de alimentación Sysco, 'que ofrece servicios con valor añadido como reciclaje y productos exclusivos', o, por supuesto, Ikea. 'A mi hija, que acaba de entrar a la universidad, le encanta, le divierte montar los muebles... pero yo lo odio', exclamó, no sin reconocer que su estrategia es excelente. 'Han sabido renunciar al resto del público', él incluido.

Una buena estrategia, concluyó Porter, debe poder explicarse 'en dos o tres frases, debe saber qué vender, a quién y qué necesitan', y debe ser flexible, pero con continuidad.

Para eso hace falta paciencia, como la que tuvieron los directivos de Nestlé, que durante más de 20 años desarrollaron sin mucho éxito los productos Nespresso (máquina y café). 'Antepusimos la calidad y ha acabado por darnos resultado', recalcó Luis Cantarell, vicepresidente ejecutivo para Europa de Nestlé, que discutió su caso junto al profesor del IESE José Luis Nueno.

El directivo resaltó que Nespresso no es un producto de marketing. 'Hasta hace cuatro años no hicimos una campaña de televisión'. Ni una respuesta a Starbucks, 'que es el modelo de cafeterías europeas, exportado a Estados Unidos, e importado de nuevo a Europa'. Otra marca de Nestlé, Nescafé Dolce Gusto, es una de las variedades patentadas de Nespresso que no llegó a lanzarse al mercado, y que se aprovechó para reforzar la marca tradicional de Nestlé.

Cantarell no comparte el pesimismo del sector alimentario. 'Hay mil millones más de mileuristas que se están incorporando al mercado, y que consumirán productos con valor añadido, como los que vendemos nosotros'. Países como China e India, tradicionales consumidores de té, se presentan como una gran oportunidad para el crecimiento del café.

Otros negocios son posibles

Quizás convenció a algún empresario español de participar en sus 'negocios sociales'. El Premio Nóbel de la Paz, conocido el banquero de los pobres, Muham-mad Yunus, relató ayer en ExpoManagement su ambicioso proyecto de crear toda una estructura financiera alternativa cuyo objetivo sea sacar a todo el mundo de la pobreza.

Como el capitalismo de toda la vida, todo empezó con un banco... que funcionaba al revés que las entidades de crédito convencionales.

'Miramos cómo funcionaban los bancos e hicimos todo lo contrario. Prestábamos a pobres, a mujeres y a la gente de los pueblos, y en lugar de recibirles en nuestra sede íbamos a prestar dinero a la gente'.

Luego llegaron las becas para ayudar a los estudiantes, y ahora el Banco Grameen mueve un total de 650 millones de euros al año en Bangladesh, y el préstamo promedio que concede es de 32 euros. 'Las sucursales son autosuficientes', asegura. Ahora, confiesa, lo que quiere es crear empresas cuyo objetivo principal no sea el beneficio, sino conseguir ayudar a la gente.

La primera de esas compañías fue una fábrica de yogur, puesta en marcha en colaboración con Danone, que produce un lácteo barato y repleto de nutrientes básicos, y cuyos beneficios se reinvierten en la propia empresa.

El siguiente proyecto, impulsado en colaboración con una marca de agua mineral francesa, intentará resolver el problema de la presencia de arsénico en el agua que toman los bangladesíes. Pero sus iniciativas no parecen querer quedarse ahí. Su última idea es crear una Bolsa específica para estos negocios.

Fuente: Cincodias