viernes, 23 de enero de 2009

El reto de la reputación empresarial on line

Autor: Cristina Losada / Directora de Cuentas de Novacom

En los últimos años la reputación empresarial ha sido objeto de estudio de muchas organizaciones, más ahora en tiempos de crisis, y desde que varios medios de comunicación han comenzado a publicar informes anuales de las empresas más admiradas.
o
Sin embargo, este valor intangible se enfrenta ahora a la nueva realidad 2.0, en la que para conservar el reconocimiento es necesario estar alerta a las percepciones y a las relaciones que la empresa mantiene con sus públicos. Según la RAE, "reputación" es la opinión o consideración en que se tiene a alguien o a algo, es decir, una percepción que se forja desde el exterior y que como tal está sujeta a variaciones, por lo que no sólo puede ser positiva, sino también negativa.
o
En comunicación existen muchas acepciones en torno a este término y habitualmente se confunde con otros como identidad o imagen corporativa. Sin embargo, la reputación es un concepto más amplio, que se construye a lo largo del tiempo. En definitiva, es una suma de imagen, identidad, percepciones, creencias, experiencias e influencias.
o
Existe un vínculo muy estrecho entre la creación de valor y los beneficios que reporta una reputación positiva. De este modo, si los grupos de interés o stakeholders valoran positivamente una empresa u organización ésta podrá exigir un sobreprecio por sus productos y servicios, atraerá a personas cualificadas que quieran formar parte de su equipo, y conseguirá una mayor fidelidad por parte de sus consumidores y empleados, que en términos globales supone estabilidad económica.
o
Por todo ello, las organizaciones y empresas le prestan una especial atención. Por ejemplo en España hay algunas compañías habituales en el ranking MERCO, Monitor empresarial de reputación corporativa (Navactiva) como Telefónica, El Corte Inglés, el grupo Inditex o Repsol Ypf. Cabe destacar el caso de Telefónica, 2ª en este ranking en 2008, por los millones de contactos que mantiene diariamente con sus clientes, accionistas, inversores, empleados, socios, medios de comunicación y otros sólo con el fin de analizar aquellos que son más críticos y pueden causar más daño a su reputación.
o
Hay varios factores que influyen a la hora de construir una reputación empresarial: la situación financiera, el atractivo emocional, el liderazgo, la filosofía de trabajo, la responsabilidad social corporativa, y la calidad de los productos y servicios que ofrece, entre otros. Por todo ello, la reputación no es algo que se construya en dos días, es específica de cada empresa, y suele manifestarse en ocasiones excepcionales como por ejemplo situaciones de crisis.
o
Sin embargo, ahora este concepto se enfrenta a un nuevo escenario de comunicación 2.0, o lo que es lo mismo: la red. El principal reto que va a tener que afrontar es el cambio cultural que suponen las redes sociales y los blogs. El conocimiento en la red se produce de una manera ágil, espontánea e improvisada, por lo que se contrapone a la forma tradicional de entender la reputación. Las grandes corporaciones y empresas de menor tamaño ya no pueden tomar decisiones con patrones rígidos y lentos, porque la realidad social se mueve a mayor velocidad.
o
A pesar de estos cambios, la reputación online, al igual que la tradicionalmente conocida, sigue siendo un elemento que juega un papel decisivo y supone un valor intangible estratégico para las empresas en lo que a la decisión de compra de los consumidores se refiere. Ahora bien, las reglas cambian. La red es muy sensible y la reputación puede variar con mucha facilidad si se llevan a cabo prácticas y comportamientos que no son aprobados por la nueva ética digital. Este es el caso de Microsoft, quien recibió duras críticas al ser descubierto por haber pagado supuestamente a un blogger para modificar artículos publicados en una enciclopedia comunitaria. No hay que olvidar que los internautas son consumidores muy informados, exigentes y críticos que pueden convertirse en nuestro mejor preescriptor y en nuestro peor enemigo. En el caso de Microsoft cuesta creer que no fuera capaz de preveer que la huella digital acabaría delatándolo y que un fraude así lo desacreditaría.
o
La realidad 2.0 plantea diversos desafíos a aspectos que están muy arraigados en la comunicación tradicional, como es el caso de la reputación, pero sólo una organización que adquiere una actitud favorable antes estos cambios, y que es capaz de transformarse a sí misma y adaptarse a este nuevo mercado logrará mantener y aumentar su valor.
o
Por ello las consultoras de comunicación están haciendo un importante esfuerzo en ampliar sus conocimientos acerca de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información, y el nuevo escenario digital. De esta forma, hoy en día, existen profesionales especializados que pueden aconsejar a sus clientes la mejor forma de velar por su reputación.
o
Así, cualquier organización o empresa que esté dispuesta a perfeccionar y mantener sus niveles de reconocimiento puede solicitar la ayuda de un experto que, a través de un seguimiento y análisis previo, dictamine aquellos puntos fuertes y débiles a los que debe prestar atención a la hora de construir su reputación.
o
Para descubrirlos, hay 5 elementos claves que deben ser estudiados con detenimiento y que son de gran ayuda a la hora de crear una percepción empresarial óptima:
o
* Estrategia. Los planes de la empresas para alcanzar sus objetivos.
* Estructura. El modo de relacionar sus unidades de negocio.
* Sistema. Los procedimientos y rutinas que caracterizan el trabajo a realizar.
* Equipo. El número, tipo y diferenciación de las habilidades de su personal.
* Filosofía. Valores por los que se rige la organización.
o
Algunos añaden otros como las relaciones que puede mantener con su competencia y otros públicos externos, pero si los 5 anteriormente citados son cuidados y coherentes entre sí, son el mejor punto de partida para lograr una reputación excelente en la red y fuera de ella.
o
A partir de ahí, para conservar el nivel de reconocimiento es preciso estar muy atento a todos los comentarios y opiniones que se generen sobre la organización acerca de esos 5 elementos claves, sobre todo en el caso de la red, ya que pueden surgir espontáneamente y extenderse con muchísima rapidez. En estas situaciones es aconsejable contar con un buen equipo profesional que ayude a tener una buena capacidad de reacción ante las buenas y malas críticas, y sepa reconocer la procedencia y las causas de esas percepciones.
o
En resumen, cualquier organización o institución que esté preocupada por su reputación, no podrá descuidar ahora el marco de comunicación 2.0. Esto supone una necesaria transformación que implicará una nueva actitud y agilidad en sus procedimientos, y que generará al mismo tiempo un nuevo modelo de relación con sus públicos.
o
Fuente: TheSloganMagazine
o
Pfd

Qué es CRM- La clave del éxito está en las métricas

Autor: Javier Godoy

Las métricas de negocio son aquellos indicadores que nos dirán si estamos o no alcanzando nuestros objetivos y por lo tanto podremos tomar decisiones sobre la marcha y ajustar, mejorar o cambiar partes de nuestro plan de crm.

A continuación os dejo una lista de objetivos de marketing habituales y las métricas que nos permiten medir el grado de efectividad del plan:

Captación de clientes - Ratio de conversión

El ratio de conversión es el porcentaje de clientes a los que hemos llegado a través de cualquiera de nuestras acciones de marketing (publcidad, mailing…) que han pasado a ser clientes como resultado de una determinada campaña.

Métricas relacionadas:
  • Conversión sobre leads generados: Porcentaje de clientes sobre petición de información
  • Conversión sobre oportunidades abiertas: Efectividad promedio de cada comercial que trabaja una oportunidad de venta
  • Gasto medio por cliente: Indica el tipo de cliente captado medido por el valor que aporta al negocio de la empresa
Fidelización de clientes - Frecuencia de compra

Si entendemos como cliente fidelizado a aquel que nos compra habitualmente, necesitariamos un método (tarjeta de cliente, cupones…) que nos permita saber qué compra y con qué frecuencia.

Métricas relacionadas:
  • RFA. Siglas en inglés de Reciency, Frecuency, Monetary (Hace cuanto, con qué frecuencia y por qué valor económico nos compran)
  • Cuota de cliente. Porcentaje de compras que el cliente nos hace a nosotros en una determinada categoría o producto, frente al total de lo que compra en esa categoría o producto.
  • Churn o riesgo de abandono. Indica la probabilidad de que un cliente deje de serlo ( propio del sector financiero )
  • Clientes referidos. O como ha hecho famoso Fred Reichheld, clientes que recomendarían nuestro producto a sus amigos.

Como ves, objetivos y métricas están muy relacionados entre sí. Si nuestro objetivo es aumentar las ventas un 10%, comprobaremos si nuestro ratio de conversión es bueno ( y creciente ) Si convertimos a un 5% y con ello no alcanzariamos el objetivos de un 10% más de ventas, buscaremos una manera de convertir mejor, a un 7% por ejemplo.

Si otro objetivo es fidelizar a los clientes, atenderemos a cual es la frecuencia media de compra y nos marcaremos pasar de un 2,5 a un 4. Para saber si podemos aumentar la frecuencia de compra de un cliente o grupo de clientes tendremos entonces que ver cual es nuestra cuota de cliente. Un cliente que nos compra a nosotros el 80% del total de sus compras puede crecer un 20% más y uno que sólo nos compra un 10% puede pasar a un 50%.

Todo esto a modo de ejemplo, ya que no podemos entrar al detalle de empresa por empresa y sector por sector. Sin embargo te recomiendo la sección casos prácticos de crm en la que iremos recopilando ejemplos concretos.

Elabora una lista de las métricas que necesitas para evaluar el éxito de tu plan crm antes de plantearte la selección de un software crm

Fuente: El Blog de Javier Godoy

Portae.com invita al consumidor a deshacerse de su casa

En un momento de desaceleración económica mundial y de crisis de la vivienda en España, el portal inmobiliario Portae.com ha lanzado una iniciativa pionera que permite a una persona, a través de una votación popular en la red, vender su casa de una forma fácil.

Para optar a esta ayuda, los interesados tendrán que registrarse a través de la página web www.deshaztedetucasa.com e incluir una historia o experiencia divertida que hayan vivido intentando vender su casa. De todos los testimonios publicados, Portae.com elegirá en concurso 10 finalistas, cuyos protagonistas tendrán que hacer campaña utilizando, para recopilar todos los apoyos posibles, cualquier herramienta o medio digital. El ganador será aquella persona que consiga mayor número de votos registrados en la página web.

Portae.com ofrecerá al “elegido”, de forma gratuita, un programa de asesoramiento inmobiliario a través de sus mejores expertos y las herramientas on line más innovadoras del sector. Junto a estas medidas y de forma complementaria colaborará en el desarrollo y financiación de una campaña de comunicación y marketing en internet, que permitirá al usuario dar a conocer y promocionar de forma global su vivienda.

Como primera medida el portal inmobiliario pondrá a disposición del ganador un blog como herramienta on line de comunicación a través del cual podrá recibir asesoramiento personal y en tiempo real de uno de los mejores expertos inmobiliarios de Portae.com. A través del blog podrá además actualizar todo el material informativo y gráfico de su casa, subir posts e intercambiar información y experiencias con el resto de usuarios.

Portae.com, que pertenece a Endesa, tiene más de 500.000 visitantes.

Fuente: MarketingNews

Estrategia de captación de clientes

Autor: Fernando Rivero

Este artículo describe como plantear una estrategia que tenga en cuenta todos los canales que tenemos a nuestro alcance (venta directa, telefónica, a través de intermediarios,…), para conseguir vender más.

Cada vez es mayor la necesidad por parte de las empresas de adoptar una estrategia multicanal para no perder cuota de mercado y estar preparados para atender de forma eficiente lo que nuestros clientes demandan: poder comprar lo que quieren, cuando y dónde quieren.
O
O
Fuente: tatum
O

Comercio electrónico. Captando al cliente.

Autor: Juan

A raíz del nuevo capítulo publicado en Baquia por Rodolfo sobre los modelos de negocio, quiero hacer unas reflexiones sobre el modelo Comercio Electrónico.

Empezaremos por el cliente;

¿Cuanto cuesta? Conseguir un cliente cuesta dinero, mucho dinero, en mi negocio cada cliente me cuesta 5 euros (mismo dato que apunta Rodolfo), aunque estos 5 euros no se deben considerar como un gasto, se deben considerar como una inversión, siempre y cuando consigamos que los clientes repitan su compra.

Según los datos de mi negocio, un 20% de los clientes repiten, pero hay un dato mas importante, el 40% de los pedidos son de clientes que repiten. Con este dato, por ahora, mi coste por cliente baja a 3,8€, y espero que continúe bajando.

Pero estos datos, por si sólo no son significativos, antes de abrir nuestro negocio debemos tener en cuenta los siguientes factores:
  • ¿Es un negocio en el que suele repetir compra el cliente? Por ejemplo, una vez compré un futbolín por internet, y no creo que vuelva a comprar otro en muchos años, con lo cual, no creo que repita la compra.
  • Media que se suelen gastar en cada pedido y margen de beneficio. La página web VistaPrint, me gusta mucho, suelo utilizarla a menudo, pero mis pedidos no pasan de 20 euros, unido a que trabajan a margenes muy bajos, probablemente conmigo estén perdiendo dinero.

¿Como captar al cliente?

Google Ads. Sin duda, la forma más rápida, aunque más cara, es publicidad en Google, desde unos 0,05€ podemos empezar a captar visitas en nuestra web. Una vez que estén en nuestra página, es trabajo del diseñador, hacer una página lo suficientemente interesante y atractiva para que se queden.

En mercados donde hay más competencia, el precio del clic, puede subir muchísimo, lo máximo que he visto es 1€ por clic.

MSN y Yahoo. Aunque son menos los usuarios que utilizan estos buscadores, la publicidad es más barata y más efectiva, no deberíamos desperdiciar esta oportunidad.

Crear comunidad. Una de las formas más baratas es crear una comunidad en torno a nuestra web. Por ejemplo, www.playclicks.com es una comunidad creada por la empresa www.mercakekos.com, para conseguir clientes. Normalmente, la gente es muy reacia a participar en una comunidad perteneciente a una empresa, hay que saber como “enmascarar” un poco la situación al principio, hasta que la base de usuario es alta.

Proporcionar un portal de información. Otro forma de conseguir clientes es proporcionar una web con información, como www.ladrillitos.com de la empresa www.demartina.com. Esta opción puede tener un coste alto, aunque si involucramos a voluntarios para publicar información, podremos lograr visitas casi gratuitas.

A través de resultados de búsqueda. Aparecer en los resultados de búsqueda de Google, es la forma más barata de conseguir clientes, pero es la más complicada si tienes competencia. Para conseguir visitas, tienes que tener en cuenta, que tu página web, debe “gustarle” a Google, y a parte de los trucos y empresas que te aseguran primeras posiciones, lo que Google adora es contenido, si tienes un listado de productos con precios, probablemente no saldrás de los primeros, pero si agregas a cada producto imágenes, descripción, comentarios, fotos, vídeos, etc.. saldrás el primero.

Fuente: El blog de Juan

Plan Renove Turismo 2009

Hoy comienza a implementarse el “Plan Renove Turismo 2009″, una nueva alternativa para que puedan acogerse las empresas del sector turistico y así destinar el dinero a la realización de obras de rehabilitación y de mejora en sus infraestructuras.

Esta metodoogía de financiación se llevará a cabo gracias a la firma del Convenio entre el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Instituto de Crédito Oficial (ICO) que instrumentará la línea de financiación del Plan Renove Turismo 2009, con una inversión de 400 millones de euros y con un plazo de amortización opcional de seis a doce años.

Al nuevo plan podrán acogerse:
  • establecimientos hoteleros
  • apartamentos turísticos
  • campamentos turísticos
  • alojamientos rurales
  • empresas de restauración
  • empresas de oferta turística complementaria
  • agencias de viajes
La inversión de 400 millones de euros para 2009 estipula un importe máximo a financiar del 90% de la inversión neta y el límite máximo acumulado por beneficiario será el que corresponda aplicar al plazo de amortización elegido.

De esta forma, el Estado financiará al 0% y el tipo de interés final aplicable al beneficiario será del 1,5%, margen que será establecido por las entidades de crédito.

En cuanto a los plazos de amortización, serán:
  • 5 años sin período de carencia o con un período de carencia de un año para una inversión máxima de un millón de euros.
  • 7 años sin carencia o con carencia de dos años para un máximo de un millón de euros.
  • 10 años sin período de carencia o con carencia de tres años para un máximo de 660.000 euros.
  • 12 años sin carencia o con carencia de cuatro años para un límite de inversión de 660.000 euros.

Entre los criterios para su concesión deberán contemplar inversiones que incrementen el valor del producto:
  • ahorro energético
  • conservación y mejora del medio ambiente
  • implantación de sistemas de calidad
  • mejoras de accesibilidad
  • implantación de nuevas tecnologías

Fuente: finanza$.com

El sector del Turismo Rural online, ¿es rentable?

Autor: Juan Carlos Parra

En plena crisis y a punto de cerrar este 2008 voy a intentar hacer un pequeño análisis de cómo se encuentra el sector del Turismo Rural en Internet. Pero no me voy a centrar en si es rentable o no para un propietario de un alojamiento rural anunciarse o promocionarse a través de Internet, donde la respuesta es un rotundo SÍ (más del 70% de las reservas llegan por este medio, muy por encima del boca-boca o de las revistas de papel, etc.).


Voy a basar esta “reflexión” desde el punto de vista de un propietario de un “Portal o Guía de Alojamientos Rurales”…que me he animado a tratar este tema a raíz de los últimos acontecimientos que se han producido en estos días, con la inversión de 200.000 euros en el portal EscapadaRural.com y con algunos comentarios de profesionales de este sector, como Mario del Real (propietario de TurismoRural.com) que comenta que “una inversión semejante para una web de casas rurales es TIRAR EL DINERO”, en los tiempos que corren.

Es cierto que el momento no parece todo lo “bueno” o “ideal” como para realizar una inversión así, pero también es muy cierto que en tiempos de crisis es cuando un buen proyecto puede “despegar”.

Actualmente son “cientos” los portales o guías de alojamientos rurales que hay en la Red. Sólo tenemos que poner en un buscador la palabra “casas rurales” o “turismo rural” y empezar a ver la retahíla de portales que nos van saliendo.

¿Era rentable el mercado del Turismo Rural hace unos años?


Por desgracia yo me incorpore tarde al Turismo Rural online con PlanRural.com, una guía que nació a finales del 2004 y que partió con una inversión personal de mucho trabajo y esfuerzo (sin saber apenas de diseño web y programación). Me costó mucho hacer que PlanRural.com fuera visible, tanto en el posicionamiento en los buscadores como en una opción para los propietarios de alojamientos rurales como canal de promoción.

En ese 2004 había varios portales funcionando como son: TopRural.com, TurismoRural.com, MiCasaRural.com (de RinconesdelMundo.com), AntiquaNatura.com …estos portales como los más asentados en el sector, aunque también había varios que estaban intentando hacerse un hueco, pero por lo general no había una masificación de portales.

En aquel momento se que es incuestionable que tener un portal de alojamientos sí era rentable (siempre y cuando estuviera bien posicionado en los buscadores). Ya que los propietarios de hoteles y casas rurales estaban muy concienciados de que Internet era el canal que les iba a reportar el mayor volumen de reservas.

¿Es rentable el mercado del Turismo Rural para los “nuevos portales”?


Hoy en día existen multitud de portales de turismo rural. Están los portales de “toda la vida”, están los portales que son fruto de muchos apasionados del Turismo Rural y del mundo de Internet, que intentan hacer conjugar ambas aficiones y lanzan su semilla en la Red, pero hay muchos portales que han sido lanzados por empresas que se dedican al diseño de páginas web y que quieren utilizar este canal o para captar más clientes para sus servicios de Diseño de páginas web, Posicionamientos en buscadores, etc. o bien para intentar sacar una rentabilidad con los “anuncios de Adsense de Google”, con sistemas de cobro por SMS para poder disponer de los datos de contacto del alojamiento, o por las típicas cuotas a los alojamientos rurales.

Para los que seguimos con detalle este sector vemos que surge un portal nuevo de alojamientos rurales cada 3 o 4 días.

Pero, como es lógico, no todos esos portales llegan a mantenerse en el tiempo o a convertirse en guías “destacadas en el sector”.

Y es que estamos ante un sector muy maduro para la entrada de nuevos proyectos, pero también es cierto que se pueden hacer muchas cosas en él.

Es muy maduro para la entrada de nuevos portales porque los propietarios saben muy bien qué portales funcionan y cuales no. Tienen un presupuesto muy reducido para invertir en Internet y se lo piensan dos veces antes de apostar por uno u otro portal.Además de que se está masificando la oferta de portales que ofrecen “Altas Gratuitas” y cada vez son más los que te “exigen periodos gratuitos” antes de decidir si invierten o no en tu portal.

No olvidemos que estar en Internet requiere de una serie de gastos (al igual que los alojamientos rurales, los portales también tenemos nuestros gastos, aunque a más de uno se le olvide a veces), como son el dominio, el alojamiento, la publicidad (si quieres darte a conocer o si quieres posicionarte en los buscadores, para los que paguen a empresas SEO), el personal que añade información a la página (si es un emprendedor en solitario no olvidemos que también tiene que tener un “sueldo” por hacer este trabajo). Todo esto y las condiciones del mercado hacen que muchos de estos nuevos portales de alojamientos rurales no suelan ser rentables y deban de abandonarlos al cabo de un tiempo (aunque muchos los mantengan en funcionamiento, porque renuevan el dominio y el alojamiento).

Y para los portales más asentados, ¿es rentable el mercado del Turismo Rural?

Para los portales de toda la vida o para los que llevan muchos años funcionando y que se han hecho su pequeño hueco en el mercado sí puede ser una opción rentable el Turismo Rural, aunque es cierto que se deben analizar con detalle las necesidades del sector online para el Turismo Rural y se ha de ir adaptando a este entorno tan cambiante para poder permanecer en él.

Como en casi todos los ámbitos de los negocios, es el propio mercado, con su oferta y demanda, quien va determinando qué empresas son las que deben seguir y las que se quedan atrás. Y somos los empresarios o responsables de los portales de alojamientos rurales los que debemos saber adaptarnos a este entorno o “dejar morir” nuestro proyecto si no sabemos actuar a tiempo.
Además de que tenemos que saber aprovechar las debilidades de nuestros competidores y ofrecer tanto a usuarios como a propietarios lo que demandan en cada momento. Teniendo siempre en cuenta a cada uno de ellos (ya que hay muchos portales que sólo tienen en cuenta a los usuarios y se olvidan que, en la mayoría de los casos, quien invierte en el portal es el propietario del alojamiento rural).

Un propietario no tendrá ningún inconveniente en invertir 100, 200, 500 euros e incluso más si tu portal o guía le reporta un suficiente número de reservas para amortizar ese gasto y para cubrir la ocupación de su alojamiento.

Conclusión


El mercado del Turismo Rural sí es un sector rentable para los portales o guías de alojamientos rurales que llevan varios años funcionando y que han sabido adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado rural online. Sin olvidar que estos portales deben de estar bien posicionados en los buscadores para los términos más buscados por los usuarios.

Portales que ofrecen contenidos de calidad para los usuarios y que tienen en cuenta las necesidades de los propietarios de alojamientos rurales.

Fuente: Blog de Juan Carlos Parra

Marketing para el Turismo rural del Siglo XXI

Autor: Alejandro Gómez / Director de Ruralpromo.com

¿Cuál era la vía más socorrida antes de la explosión de Internet para encontrar, por ejemplo, una encantadora casa rural?

Normalmente un mapa de carreteras, una guía de casas rurales, un amigo o compañero de trabajo que comenta de pasada lo relajante que ha sido su fin de semana, o directamente, llegar al pueblo o ciudad y preguntar a un vecino de la villa, el típico ¿sabe usted dónde podemos hospedarnos?.

Ahora la mayoría de la gente, no toda, a partir del miércoles normalmente explora la red, encuentra un buscador o un agregador de casas rurales, accede a los listados de las casas por provincias o por las características del alojamiento y una vez descubre una que puede cubrir sus necesidades, accede a su página web para profundizar en las características del alojamiento, mirar unas cuantas fotos de todas las habitaciones, ver la situación , los precios y finalmente contactar con el propietario a través de un correo electrónico o bien llamándole directamente por teléfono.

Las nuevas tecnologías de la información están cambiando el mundo del turismo.

Leer más

Tres pasos para conseguir la fidelización de tus clientes


El marketing de fidelización de clientes es una estrategia fundamental para cualquier empresa que quiera mantenerse en el mercado. Más aún ahora que nos enfrentamos a unos años “difíciles”.

Para llevarla a cabo y según un informe sobre las últimas tendencias en marketing de fidelización elaborado por ICLP, son tres pasos los que se deben seguir:

1. Cuidado con los programas de fidelización, pueden volverse contra su dueño. Algunas empresas no aprovechan estos recursos para alcanzar verdaderos beneficios, utilizando de forma óptima la información que ha obtenido del cliente. No sólo pueden medirse los resultados de esta técnica de marketing, sino que también pueden conocerse qué elementos son los que hacen que funcione.

2. Aprovecha la información que tienes del cliente para presentar propuestas diferenciadas. Haz uso de los datos de los que dispones de cada uno de tus clientes y analízalos en profundidad. De esta manera, conocerás mejor a tus clientes y podrás presentarles propuestas innovadoras y diferenciadas.

3. Utilizar las tecnologías más modernas para la fidelización. Cada vez son más las aplicaciones disponibles para conseguir este objetivo, apoyando cualquier plan de marketing que tengas en mente. No obstante, las mejores tecnologías no son suficiente; es necesario contar con ideas originales y creativas para desmarcarse de la competencia.

Fuente: Brainet

Interner, herramienta indispensable para el Turismo Rural.

Internet se va convirtiendo, poco a poco, en el pilar básico para la promoción del sector turístico y, en especial, del turismo rural, donde prácticamente es la única vía valida actualmente. La facilidad de consulta que nos ofrece Internet y que permite al viajero obtener toda la información de un alojamiento de un modo rápido y ágil, así como la comparación con otros alojamientos o la revisión de opiniones de otros viajeros, ha terminado por desbancar a las otras vías de publicidad y comercialización (agencias, prensa escrita, etc.).

Ahora, invertir en Internet es más importante que nunca y, además, permite la captación de clientes sin grandes inversiones, siempre y cuando se realice una buena gestión del presupuesto en publicidad y una adecuada elección de los productos publicitarios en función del alojamiento, destino, etc. Además, Internet permite la introducción paulatina de productos, invirtiendo poco a poco y profundizando en las líneas que mejor resultado ofrezcan.

En esta estrategia de inversión publicitaria en Internet, Google se presenta como el eje que distribuye al cliente, por lo que tendrá que ser nuestro objetivo prioritario, para lo que tendremos varias actuaciones a nuestra mano:
  • Buscar el posicionamiento natural, lo que intentaremos conseguir para términos realmente asequibles a nuestras posibilidades y que puedan estar a nuestro alcance, por ejemplo, los términos relativos a nuestra localidad o producto especializado.
  • Situarnos y publicitarnos en los portales o directorios que ya ocupan esas primeras posiciones en Google.
  • Realizando campañas publicitarias en Google mediante Adwords, campañas de pago por clics, a las que se puede sacar un resultado muy interesante siempre que estén bien estructuradas y con adecuación al producto que se ofrece.

Se torna fundamental estar en Internet, y ya no sólo es suficiente tener una web colgada en la red, hay que hace llegar al cliente nuestro producto por lo que, cada vez se necesita mayor conocimiento del mundo web y del mundo del marketing publicitario con el fin de atraer al cliente hacia nuestro producto.

Este es el reto que se presenta, en la actualidad, para los alojamientos y servicios de turismo y turismo rural y al que debemos adecuarnos si no queremos quedar fuera del mercado, especialmente, en una situación económica de crisis como la que estamos viviendo.

Por todo esto presentamos los resultados obtenidos en el año 2008 con AltiplaRural en cuanto a nivel de visitas y de posicionamiento del portal.

Desde el 1 de Abril, fecha en que se lanzó comercialmente AltiplaRural, hasta el 31 de Diciembre de 2008, el portal ha tenido 38.850 usuarios diferentes, con 230670 páginas vistas, lo que nos sitúa en una posición de relevancia en lo que se refiere a portales dedicados al turismo rural en la provincia de Granada.

En cuanto a posicionamiento se refiere, AltiplaRural se encuentra posicionado en los primeros puestos en Google par los términos de mayor importancia y relevancia referidos a la provincia de Granada:

Casas Rurales Granada ……………....... 4º
Casa Rural Granada…………………........5º
Turismo Rural Granada……………….....6º
Turismo Granada…………………….........7º
Turismo en Granada………………......….5º
Hoteles Rurales Granada…………....…..6º
Casas Cueva Granada………………….....5º
Casas Rurales Altiplano de Granada…1º
Altiplano de Granada……………………...3º

Esta estrategia se engloba dentro de una estrategia global de posicionamiento y promoción basada en el posicionamiento orgánico, con una fuerte inversión en espacios publicitarios (ejemplo, espacio publicitario en la portada deClubRural), además de publicidad en Google. Todo ello con el único fin de que el Altiplano de Granada se conozca y se convierta en referente turístico, aportando desarrollo y bienestar para nuestros vecinos.

Fuente: Antiplano de Granada

jueves, 22 de enero de 2009

YOUTUBE INTRODUCE LA FUNCIÓN CLICK-TO-BUY

La plataforma de vídeo online de Google ha introducido una nueva función en sus vídeos, el botón click-to-buy que permite comprar directamente los productos que se muestran en los vídeos que están viendo los usuarios.

El botón de clic para comprar lleva al usuario directamente a la tienda online en la que puede adquirir el producto. Hasta el momento, este programa de comercio electrónico solo estaba disponible en Estados Unidos y Reino Unido, pero pronto estará disponible también en España, Alemania y Países Bajos. Así, los usuarios podrán comprar en iTunes las canciones que estén escuchando en los vídeos de YouTube o en Amazon la película cuyo trailer o escena están viendo.

Según explica el blog Music Ally, el programa ha funcionado bien en los meses que lleva en marcha desde su inauguración en octubre de 2008: por ejemplo, los enlaces a los DVDs de Monty Python en su canal oficial en YouTube, inaugurado en noviembre, dispararon las ventas de estos DVDs un 23.000% en Amazon y los convirtieron en el segundo producto más vendido del año en la categoría Películas y TV. Estos enlaces solo han estado disponibles en Estados Unidos.

Las empresas colaboradoras con el programa click to buy podrán poner enlaces a sus productos en cualquier vídeo, ya sea subido por ellas o por los usuarios, gracias al sistema de identificación de contenidos Content ID.
O
Por el momento, YouTube está experimentando con la presentación de estos enlaces. Actualmente aparecen como una capa semitransparente sobre el borde inferior del vídeo.

Esta estrategia de comercio electrónico es solo otra de las opciones que está tanteando el portal para poder monetizar la enorme audiencia que recibe. En un futuro se ampliará la gama de productos que comprar y los usuarios podrán adquirir también, por ejemplo, los DVDs o videojuegos que se anuncien con trailers en YouTube.

Fuente: MarketingDirecto.com

Administración de los Clientes como Activos:El Nuevo Camino de la Mercadotecnia a la Rentabilidad

Autor: Christian Neckermann

Mientras que se encogen los presupuestos y se intensifica la competencia, la presión está sobre los mercadólogos para que generen retornos de inversión reales e inmediatos. Los sistemas de medición como los índices de retención, conciencia del consumidor, actitudes favorables y hasta los índices de clicks de entrada ya no son suficientes para justificar los gastos de la mercadotecnia.
o
Los mercadólogos visionarios se están enfocando en los sistemas de medición “amables” de los directores de finanzas que se basan en nuevos clientes, ingresos adicionales y mayores ganancias. Para poder generar estos resultados, están luchando por descubrir y comprender las ecuaciones de valor de los clientes que son la base de sus negocios.
o
Debido a las presiones de tiempo, algunos están eligiendo basarse en suposiciones a la ligera en lugar de análisis sólidos de negocios. Esta situación no es nada recomendable. Muchas empresas de diversas industrias creen que conocen el factor que impulsa el valor del negocio. En muchos casos estas suposiciones son incorrectas.
  • Una compañía de televisión porcable quería intensificar sus esfuerzos de mercadotecnia enfocados en los suscriptores de canales premium – el grupo que ellos creían era su mejor cliente. Sin embargo, a través de un análisis se demostró que, en conjunto, las suscripciones premium no tenían nada que vercon la rentabilidad. En su lugar, tasas de reposición de clientes menores y los costos de servicio representaban el hito de una relación rentable con el cliente, sin importar.
  • Una compañía de reciclado sabía que no todos sus clientes eran rentables. De hecho, creían que el 10 o 20 por ciento podrían ser contribuidores negativos de la base. Sin embargo, después de un análisis riguroso del valor de los clientes, estaban asombrados de saber que sólo un 10 por ciento de sus clientes generaban el 100 por ciento de sus ganancias. El enfoque de su mercadotecnia se volvió tan claro como el agua: 1) obtener más clientes que caigan dentro del perfil de ganancias; 2) prestar servicio a los clientes rentables y aumentar las ventas a dichos clientes: y comenzar a racionalizar la estructura de costos de los clientes no rentables.
En cada caso, los mercadólogos estaban preparados para incluir programas costosos con el fin de lograr los resultados que se veían presionados a generar. Pero en cada caso, sus suposiciones los hubieran alejado del blanco.
o
Administración de los Clientes como Activos: Un Plan de Acción para los Mercadólogos

Debido a las presiones de tiempo y los recursos restringidos, el costo de equivocarse es muy alto. Si no le das al blanco la primera vez – o aún peor, le apuntas al blanco equivocado – es probable que no tengas una segunda oportunidad.

El principio central es muy sencillo: se trata del cliente – el valor que genera un cliente para el negocio y la inversión que éste requiere. Después de todo, el retorno de inversión de la mercadotecnia es simplemente una medida de eficiencia mediante la cual se genera el valor del cliente.

Aquí es donde entra la Administración de los Clientes como Activos, (CAM, por sus siglas en inglés). La Administración de los clientes como activos es un método sistemático utilizado para incrementar al máximo el capital de clientes a largo plazo por medio del enfoque en los principios que impulsan a un negocio exitoso.

La Administración de los Clientes como Activos ofrece muchos beneficios. Puede ayudar a:
  • disminuir los costos de adquisición de clientes;
  • crear programas de mercadotecnia más enfocados y efectivos;
  • seleccionar el canal más barato y con mayor impacto para alcanzar a los clientes y prospectos;
  • justificarinversiones con visión de futuro en los clientes; y
  • evitar gastos ad hoc y no estratégicos.

El camino para implementar la Administración de los Clientes como Activos en una organización es recto, consiste en cuatro pasos básicos:

1 Comprender el valor real de una relación cliente/cliente
2 Identificar las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación
3 Alinear la organización alrededor del valor del cliente a largo plazo
4 Rastrear el valor del cliente para monitorear el crecimiento a largo plazo
o
Primer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Comprender
Comprender el valor de la relación cliente/cliente.

El comprender las diversas formas en que los clientes crean valor, le ayudará a realizar las inversiones adecuadas. Por el mismo motivo, si se hacen las suposiciones incorrectas, se obtendrá una enorme e incorrecta distribución de los recursos – de esta forma se eliminan la rentabilidad total generada por los clientes y el retorno de inversión de las inversiones en los clientes.

Las barreras para comprender el valor de los clientes incluyen:
  • Enfocarse solamente en el valor actual e ignorar el potencial de la cuenta
  • No cuantificar el valor del apoyo del cliente y liderazgo de pensamiento
  • No comprender los ciclos de vida del cliente y, por lo tanto, perder oportunidades de inversión cuando los clientes son más susceptibles
  • No tener la capacidad de capturar y asignar sistemáticamente los costos críticos, incluyendo grandes descuentos
Estos problemas pueden eliminarse si se sigue una metodología sistemática para determinar el valor del cliente. Después de observar y analizar diferentes modelos de negocios, carteras de clientes y estructuras de costos, existe una simple ecuación que identifica los recursos más importantes del valor del cliente. Este marco básico puede ayudar a que cualquier negocio cree su ecuación de valor del cliente.
o
+Valor de transacción
+Valor de referencia
+Valor estratégico
____________________
=Valor de Vida del Cliente
o
La ecuación sugiere que el valor real de vida del cliente (LTV, por sus siglas en inglés) puede considerarse una función de tres componentes básicos: El Valor de Transacción se refiere a la ganancia directa que una organización genera al hacer negocios con un cliente. Debe reflejar el ingreso del cliente, menos los costos totales de vida por la adquisición y servicio. Con frecuencia es útil desglosar el valor de transacción del cliente en el valor actual, futuro y potencial. El valor futuro representa el flujo de ganancias descontadas que se lograrán si se mantiene la relación con el cliente tal y como está durante la vida esperada de la relación. Por otro lado, el valor potencial representa el negocio/ganancia que no tiene actualmente, pero que podría tener si optimizara la relación con el cliente. Se puede calcular al analizar cuánto gasta el cliente en los productos y servicios (participación de la cartera) de la competencia o si usted compara cuánto gasta un cliente contra cuánto gastan sus “mejores” clientes.
o
El Valor de Referencia se refiere al valor que un cliente brinda a su organización cuando éste recomienda a otros los productos o servicios de su organización. Una de las formas más sencillas de calcular el valor de referencia, para los clientes adecuados, consiste simplemente en agregar el costo normal de adquisición del cliente de los clientes que refirieron al valor de vida total del cliente.
o
El Valor estratégico es difícil de cuantificar y se presenta en varias formas. Los Líderes Claves de Opinión (KOL, por sus siglas en inglés) de muchas industrias proporcionan un valor estratégico al influir en la percepción de los clientes potenciales. Asimismo, los primeros adoptantes pueden generar un enorme valor al proporcionarle análisis específicos del cliente y mercado. Dependiendo de la naturaleza del valor agregado, usted podría cuantificar esto con base en los costos ahorrados de desarrollo del producto, penetración acelerada del mercado, reducción de costos de volver a realizar el trabajo, etc.
o
Estos tres elementos centrales del Valor de Vida del Cliente son tan flexibles que se pueden aplicar ampliamente en la mayoría de las industrias o negocios. Sin embargo, también son tan específicos que pueden servir de puntos de referencia para identificar con precisión cuáles son los elementos claves que impulsan el valor del cliente.
o
Segundo Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Identificar
Identifique las mejores oportunidades para incrementar el valor de cada relación.
o
Obviamente, la ecuación de valor del cliente se basa en una mezcla de hechos y suposiciones, incluyendo las variables como la vida esperada de una relación con el cliente, probabilidad de incrementar el volumen de ventas, probabilidad de reducir los costos de prestarle servicio a
una cuenta, costos de adquisición de nuevos clientes, etc. Aunque es imperfecto, el proceso de crear la ecuación de valor del cliente le obliga a identificar y analizar las palancas que ofrecen el mayor potencial para incrementar el valor de vida del cliente. Es probable que usted quiera crear modelos sensibles y sencillos que permitan poner a prueba las oportunidades que descubrió:
  • ¿Qué pasaría si se pudiera reducir la reposición de clientes en un X%?
  • ¿Qué ahorros de costos se acumularían si se pudiera reducir la cantidad de llamadas entrantes de servicio al cliente a la mitad?
  • ¿Cuánto debe gastarpara que sus clientes más satisfechos puedan referira otros clientes potenciales?o

Para poder identificar las oportunidades más apalancadas que incrementen al máximo las ganancias es necesario el pensamiento creativo, además del análisis y rigor. Usted tendrá que investigar y responder preguntas acerca de la viabilidad, niveles de inversión y resultados esperados – deberá justificar cada una de esas suposiciones con puntos de comparación, pruebas empíricas y estimaciones de los expertos en la materia.

El lugar más obvio para comenzar a buscar oportunidades que creen valor es en el componente de “valor de transacción” de la ecuación de valor del cliente. Hemos encontrado que, en cualquier negocio, puede incrementarse el valor de transacción de cuatro maneras:

  1. Adquisición de nuevos clientes
  2. Crecimiento del negocio con los clientes existentes (normalmente conocidas como oportunidades de aumento de ventas o ventas cruzadas)
  3. Retención (reducción de la tasa de reposición de clientes o prolongación de los ciclos de vida de los clientes)
  4. Optimización de las ganancias (con frecuencia se logran a través de la administración de los costos o estrategias de establecimiento de los precios)

Asimismo, no se olvide buscar oportunidades para crear el capital de clientes en las referencias y los recursos de valor estratégico. El método de la Administración de los Clientes como Activos sugiere que estudie cada categoría del valor y analice cómo puede mejorarla.

La evaluación de las opciones debe realizarse en dos dimensiones: riesgo y retorno. El retorno de la inversión se determina cuando se toma el aumento del valor de vida de la cartera del cliente (por ejemplo, el aumento del ‘capital de clientes’ o del valor del activo del cliente) y se divide entre la inversión que usted realizó para generar o mantener el valor de vida del cliente:

Cambio en el valor de vida del Cliente ÷ Inversión de la Mercadotecnia = Retorno de Inversión de la Mercadotecnia

El riesgo es el nivel de (in-)certidumbre relacionado con la realización del retorno. No hay sustituto para la visión de los negocios y juicio sano, porque ahora es el momento de actuar. Seleccione una o más de las mejores opciones y vaya tras ellas. Al elegir, su estrategia debe ser la misma que en cualquier ejercicio de optimización de la cartera:

  • Elija las opciones que le ofrezcan más recompensas con un menor riesgo
  • Cuando sea posible, seleccione una combinación de opciones que “diversifiquen” el riesgo
  • Equipare el nivel total de inversiones con las necesidades críticas del negocio y los recursos disponibles

Lo más importante al crear el capital de clientes es evitar restringirse al pensamiento incremental. Piense en términos del potencial que esconde en una cartera de clientes.
Simplemente no es suficiente buscar las oportunidades de ahorro de costos – es posible lograr mayores retornos cuando entiende el potencial no realizado y mueve sus clientes de un valor de vida bajo a uno medio para poder lograr un mayor valor de vida del cliente.

Tercer Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Alinear
Alinear la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente a largo plazo.

Para beneficiarse completamente del método de la Administración de los Clientes como Activos, las organizaciones deben crear un ambiente que les permita tener un pensamiento y análisis enfocado en el cliente y que esté basado en el valor. Los cambios deberán realizarse en tres áreas principales:

Tecnología

Aunque es posible, y hasta recomendable, comenzarla Administración de los Clientes como Activos para un propósito determinado, tarde o temprano querrá asegurarse de que la infraestructura de datos, software analítico, sistemas de recursos y herramientas de EAI (herramientas que aseguran que se comparta la información en forma eficiente entre las diferentes áreas de la organización) estén diseñados para facilitarla captura e integración de datos enfocados en el cliente (y no en los productos).

La infraestructura de datos y tecnología automatiza los procesos analíticos repetitivos y permite que se compartan los datos entre las funciones y grupos pertinentes. Dada la frecuencia de la base de datos de los clientes, una definición estandarizada del valor del cliente facilita la aplicación consistente del sistema de medición para la segmentación del mercado, generación de la lista de objetivos, etc.

Procesos

Para cosechar los beneficios máximos de la Administración de los Clientes como Activos, no sólo se tienen que tomar decisiones basadas en el retorno de inversión, sino también se tienen que establecer procesos para evaluar sus resultados y aprender de ellos. A medida que cambia la estructura de costos, que cambia el comportamiento de sus clientes y que invierte en los esfuerzos de adquisición o retención, usted está cambiando los valores de las variables de la ecuación de valor de los clientes. Para determinar el verdadero retorno de inversión de la mercadotecnia, debe rastrear estos cambios y medir su impacto.

Personas

La variable más importante para lograr un cambio significativo son las personas. Los cambios esperados en el comportamiento y pensamiento deben estar acompañados de una comunicación clara y constante proveniente de la gerencia; la realineación coincidente de los sistemas de medición de desempeño, incentivos y recompensas; además de facultar y capacitar al personal afectado.

Para que la Administración de los Clientes como Activos tenga éxito, el liderazgo del corporativo y de la mercadotecnia debe concordar en que el enfoque que consiste en incrementar al máximo el capital de clientes es un elemento esencial para mejorar el retorno de inversión de la mercadotecnia. Tal vez sea necesario incluir sesiones de capacitación e información. Asimismo, es posible que la gerencia corporativa le conceda cierta autoridad de toma de decisiones al liderazgo de mercadotecnia recién facultado. Además, es posible que se requiera la implementación de nuevos mecanismos de retroalimentación que aseguren que se establezcan las expectativas y que se cumplan a lo largo de la adopción de la Administración de los Clientes como Activos.

En cada una de estas tres áreas—tecnología, procesos y personas—se deben tomar pasos importantes para lograr obtener todos los beneficios del método de la Administración de los Clientes como Activos. Si usted no tiene la habilidad de capturar los datos claves de la Administración de los Clientes como Activos, no contará con la información adecuada para tomar las decisiones correctas. Si el cálculo del valor de los clientes se convierte en una tarea pesada, nadie lo va a llevar al cabo. Si usted continúa recompensando solamente a los vendedores por la adquisición de clientes en lugar de crear el capital de clientes, es probable que continúe comprando clientes a un costo que excede su valor. Si usted recompensa a los gerentes de retención por reducir la tasa de pérdida de clientes, es posible que mantenga a los clientes que son contribuidores negativos de las ganancias. Para que la Administración de los Clientes como Activos funcione, la tecnología, procesos y personas deben estar alineados.

Cuarto Paso de la Administración de los Clientes como Activos: Rastrear
Rastrear el valor de los clientes para monitorear el crecimiento de valor a largo plazo.

Para cerrar el círculo de la Administración de los Clientes como Activos, es imperativo considerar su adopción como una iniciativa a largo plazo. La Administración de los Clientes como Activos consiste en invertir en la creación de una ecuación única de valor del cliente mediante la identificación de las oportunidades más apalancadas y alineación de la organización alrededor del incremento al máximo del valor del cliente. Así de importante es la creación de un círculo de retroalimentación a través de un sistema adecuado de rastreo—con frecuencia se le conoce como “tablero del cliente”. Éste es el paso crítico que permite lograr el valor a largo plazo. Si toma mediciones continuas y progresivas del capital de clientes, usted podrá determinar si sus inversiones de mercadotecnia están realmente creando el activo más importante y mejorando su negocio. Al medir las variables claves de su ecuación del cliente, usted podrá refinar sus suposiciones y mejorar su ecuación del cliente—y podrá proporcionarle al director de finanzas un análisis sólido y verosímil del retorno de inversión de la mercadotecnia. Recuerde, el valor del cliente es un factor de medición a largo plazo. Como tal, los esfuerzos de mercadotecnia que se enfocan en crear lealtad no deben evaluarse con base en los resultados trimestrales, sino con base en el valor de vida de su cartera de clientes.

Todos hemos visto tableros poco efectivos que incluyen sistemas de medición como el número total de clientes, ingreso promedio por cliente, cantidad de clientes nuevos y clientes perdidos, etc. Aunque éstos representan sistemas de macro-medición que sin duda son útiles, no se logran las mediciones que ayudan a proyectar el valor de vida. Además de que no le ayuda a los mercadólogos a ver el camino que tienen por delante.

Se puede tener un tablero de clientes más efectivo si se crea alrededor de los factores críticos de su ecuación de valor del cliente. Este tablero distingue y cuantifica los diferentes recursos de un capital incrementado de clientes (adquisición, retención, crecimiento de los clientes existentes, etc.)—y permite tener información más detallada según se requiera.

En términos generales, los siguientes puntos son las variables más importantes que se requieren para desarrollar una ecuación adecuada del valor del cliente y monitorear los cambios con el tiempo (con frecuencia antes de que sean aparentes con el sistema de medición tradicional):

  • Ingresos generados hasta ahora
  • Ingreso potencial
  • Márgenes brutos de las compras hechas
  • Costos de adquisición
  • Costos de retención (por ejemplo, los costos relacionados con la mercadotecnia, programas de lealtad y otras promociones)
  • Costos de servicio (incluyendo el servicio al cliente, facturación y otros “gastos indirectos”)
  • Costos por morosidad o falta de pago
  • Duración esperada de la relación con el cliente (por ejemplo, tasa de reposición de clientes)
  • Flujo esperado de ingreso en el futuro, con base en las ganancias y el potencial de incrementar el volumen de ventas/ventas cruzadas, riesgo de degradación, etc.

Una vez que usted comprende en qué forma estos factores determinan el valor de cada uno de los clientes, sólo es necesario agregarlos y rastrearlos en toda la base de los clientes para obtener un panorama preciso del valor del activo clave de la organización: su cartera de clientes. De hecho, ciertos factores como las tasas de retención, probabilidad de incremental el volumen de ventas, etc., son menos útiles si se trata de un solo cliente, sin embargo, son muy útiles (y precisas) cuando se trata de la información en conjunto.

Conclusión

La Administración de los Clientes como Activos proporciona un marco para medir en forma más efectiva, rastrear y administrar el activo más importante de su empresa—su cartera de clientes. Se basa en determinar cuál es la economía real de adquirir, prestarle servicio, retener y apreciar la cartera de clientes de tal forma que se pueda incrementar al máximo el valor de vida del cliente o el capital de clientes. El capital de clientes se convierte en un sistema de macro-medición que determina el retorno de inversión de las inversiones en los clientes y en una brújula que guía su organización, ya que le permite crear sistemas de incentivos y recompensas que están alineadas con las metas a largo plazo del negocio.

La Administración de los Clientes como Activos funciona porque permite enfocar a la organización en los factores que impulsan el capital de clientes. Si se rastrea asiduamente, cualquier cambio de las variables claves de la ecuación de valor del cliente será un indicador de advertencia temprana de la salud de su negocio. Usted podrá identificar los aumentos sistemáticos del reposición de los clientes; evaluar las suposiciones de incremento en el volumen de ventas; y estimar si las referencias de los clientes están aumentando o disminuyendo. Usted podrá predecir la magnitud del impacto en los factores de referencia antes de que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. En breve, un sistema de Administración de los Clientes como Activos bien ejecutado hará que su organización esté más enfocada y avispada.

La Administración de los Clientes como Activos en Acción: Dos Estudios de Caso

La mayoría de los ejecutivos afirman que comprenden el valor del cliente y que ya están tomando decisiones enfocadas para incrementar el valor al máximo. Los siguientes estudios de caso demuestran que esto no siempre es el caso. Estos ejemplos nos muestran cómo un método sistemático para evaluar el valor del cliente puede ayudarnos a descubrir las oportunidades escondidas que incrementan al máximo las ganancias.

Fabricante de Químicos Especializados: Reasignación de Costos con Base en el Valor a Largo Plazo

Además de mantener una fuerte participación del mercado, un fabricante de químicos especializados que se utilizan en la producción de tableros de circuitos impresos (PCB, por sus siglas en inglés) observó que había un descenso en el ingreso y las ganancias. Al mismo tiempo, muchas de las cuentas más grandes y leales comenzaron a rebelarse en contra de la estructura de establecimiento de precios. Como resultado, la gerencia tuvo que implementar un programa agresivo de descuentos que se enfocaba en las cuentas de altos volúmenes. No obstante, los ingresos disminuyeron. La gerencia solicitó ayuda para descubrir nuevos ingresos con el fin de hacer frente a esta constante presión contra los precios.

Después de un cuidadoso análisis del activo de los clientes, la compañía descubrió que los costos más significativos estaban relacionados con sus nuevos clientes. Es muy sencillo; el ajustar los detalles de los procesos de manufactura para trabajar con un nuevo químico requería de mucha energía y tiempo al inicio. Sin embargo, al realizar el análisis en forma más detallado se descubrió que no todos los nuevos clientes se creaban de la misma manera. Los clientes más grandes y sofisticados requerían de menos inversión inicial y, como resultado, se volvían rentables en sólo cuestión de semanas. Por otro lado, los jugadores más pequeños y menos sofisticados representaban el riesgo inicial más alto y proporcionaban el menor potencial de ganancias a largo plazo.

Al evaluar el capital de clientes—las variables que constituyen el valor de vida de un cliente— la empresa observó que al implementar un cargo por servicio por ayudar a las cuentas más pequeñas con menor ganancia y potencial a ajustar a detalle sus procesos de manufactura ayudaría a cambiar la ecuación a su favor. En cuanto los fabricantes de químicos comprendieron cuáles son los factores que impulsan el valor del cliente pudieron evitar hacer cambios adicionales a la estructura general de establecimiento de precios y poner en riesgo las cuentas más grandes. En cambio, pudieron identificar y comercializar un nuevo servicio con valor agregado para un subconjunto de clientes receptivos. Este método le permitió a la compañía mantener una fuerte participación del mercado con los fabricantes de PCB más grandes, sofisticados y sensibles a los precios. Además pudieron expandir sus márgenes con el segmento del mercado menos sofisticado.

Industria Farmacéutica: Cómo Poner un Valor en los Líderes Claves de Opinión

Las compañías farmacéuticas han luchado durante mucho tiempo para lograr la atención y apoyo de los médicos e investigadores clínicos con más prestigio en sus áreas terapéuticas correspondientes. La razón es muy sencilla: Estos Líderes Claves de Opinión ejercen una gran inflencia en la forma en que prescriben otros médicos. Como resultado, el personal de ventas y mercadotecnia de la industria farmacéutica invierten mucho tiempo y dinero para congraciarse con ellos.

Debido a que una empresa observó que estas inversiones crecían y eran más difusas, comenzó a buscar una forma de medir el valor real de varias relaciones con los Líderes Claves de Opinión y de dirigir sus inversiones con mayor precisión. Mediante el uso de los procesos de la Administración de los Clientes como Activos, idearon una metodología sencilla para medir la influencia de los Líderes Claves de Opinión en el comportamiento de prescripción de los médicos. Después de realizar encuestas con los médicos y estudiar el comportamiento de prescripción, la compañía pudo calcular cuántos “seguidores” tenía cada Líder Clave de Opinión y en cuántas prescripciones realmente influía su opinión. También lograron hacer un mapa de la extensión geográfica de los Líderes Claves de Opinión y, por lo tanto, pudieron distinguirentre los líderes de pensamiento nacional y regional.

Por primera vez, la compañía tenía una forma de asignar un valor único monetario a la noción de “liderazgo de pensamiento”. Como resultado, la compañía reorganizó sus esfuerzos de ventas y con el tiempo asignó un equipo especial de expertos para crear las relaciones con los líderes claves de opinión.

Fuente: Acción Ejecutiva Nº 52 / coference-board.org


en Pdf

Facebook ofrece nuevas posibilidades a las marcas: “engagement ads”

Tras cuatro años de vida, la red social Facebook ha alcanzado los cien millones de usuarios. Como símbolo de su “madurez”, ha comenzado a ofrecer a los anunciantes tres nuevas posibilidades de publicitarse, bajo la denominación Engagement Ads. General Mills, Adidas y la película “Tropic Thunder” (Dreamworks) han probado ya la versión alpha. El objetivo de Facebook es atraer a cerca de 30 marcas para su versión beta.

El primero de estos formatos permite hacerse fan de una marca, con la interacción que esto supone entre marca y usuario. El segundo de ellos permite a los usuarios comentar sobre lo que la marca está promocionando, leer los comentarios que han realizado sus amigos. Los anuncios sobre la película protagonizada por Ben Stiller han seguido esta táctica, que además alerta a los amigos sobre los comentarios del usuario.

Por último la red social está experimentando con una nueva, más potente y viral versión de sus regalos virtuales destinada a los anunciantes, que podrán ofrecer sus productos para que los usuarios se los envíen.

El éxito de Facebook será llevado a la gran pantalla, ya que Aaron Sorkin, guionista de la serie “El ala oeste de la Casa Blanca” ha confirmado que está escribiendo el guión para la película.

Más información sobre las posibilidades los Engagement Ads aquí

Por otra parte, You Tube ha comenzado a rentabilizar su página de inicio, en la que poner un anuncio de vídeo costará 175.000 dólares al día.

Fuente: MarketingNews

Google Adwords vs Facebook Ads

Hace un tiempo que quiero probar la publicidad en Facebook, me parece impresionante el nivel de segmentación que se puede lograr con esta red social, poder mostrar publicidad por ejemplo filtrando por parámetros como país, provincia, ciudad, sexo y edad. Y según pude ver los costos no son demasiados elevados o al menos bastante mas económico que Adwords, así que hoy me puse a investigar un poco las experiencias de otras personas y para mi agrado encontré una comparativa muy practica entre los dos sistemas.

Estos resultados se obtuvieron con un presupuesto de unos 43 dólares, las diferencias son abismales, a continuación los resultados:

Obviamente estos resultados distan muchos de ser definitivos, quizás los anuncios en Adwords no este correctamente optimizados, una mala selección de palabras claves pueden transformar una campana económica a una muy costosa y con malos resultados. No obstante y ya desde hace un tiempo Google Adwords dejo de parecerme una alternativa atractiva desde el lado económico. En cambio los costos de anunciar en Facebook son muy inferiores y los resultados aparentemente son muy positivos.

Será cuestión de probar anunciar en Facebook para evaluar que sistema nos brinda mejores resultados.

Fuente: Kabytes

Facebook Ads: Publicidad segmentada para la pyme

Con un exiguo presupuesto de 100€ se puede llegar a tu publico objetivo. Una empresa de deportes de aventura busca personas interesadas en el turismo de aventura que vivan en Malaga, tienen mas de 30 años, están solteros y que además cuentan con un nutrido numero de amigos. Se me ocurre que podemos ofrecer un paquete de senderismo unido a la visita a unas bodegas de vinos, a 100€ por persona. Un fin de semana ideal para esos solteros con ganas de relacionarse y pasar un dia divertido, variado y con final feliz. La publicidad comienza el lunes y la actividad es para el sábado. Se apuntan 50 personas, de las cuales 3 vieron el anuncio e invitaron a amigos mas cercanos. Viralidad y efectividad. ¿Ficcion o realidad? Coste: 100€.Ventas: 5000€.

El sueño de toda pequeña empresa ha sido el de encontrar a su potencial cliente allá donde estuviera al menor coste posible. De alguna forma Adwords de Google, servicios que prestamos a través de Submitsuite, nuestra empresa de marketing y posicionamiento web, revolucionó el mercado, y les dió a las pymes y microempresas lo que tanto tiempo habían buscado. Si la “web” les permtió convertirse en minimultinacionales, y facilitar que los clientes les encontraran. La publicidad contextual (relacionadas por palabras clave) facilitó acercarse al cliente potencial. Ahora viene Facebook y da un paso mas. . la posibilidad de acceder a universos de clientes por un perfil específico, fiable. Las redes sociales como Facebook, MySpace, Tuenti (orientada a un publico mas joven), Hi5, Linkedin, etc.. permiten modelar el anuncio para dirigirlo al cliente concreto.

En el caso de Facebook el resultado puede ser muy interesante. Contamos, a Agosto de 2008, con una comunidad del 100Millones de personas y creciendo. Para muchos es una “internet” dentro dela red. Muchas personas se pasan el dia solo con la pantalla de Facebook como interface principal con la red.


Otra forma de aprovechar facebook es usando la magia de los widgets. No es publicidad propiamente dicha. Son aplicaciones “interesadas” e “interesantes” para los usuarios. Las miles de aplicaciones que hay en la red se convierten en “aplicativos”o widgets de Facebook gracias a las facilidades que da la empresa para ello. Muchas empresas tienen claras oportunidades desarrollando un aplicativo especial FB que permita que la gente pueda integrar su “web” en FB, para entendernos. Así, la gente no va a tu web, sino que lo tiene en su FB personal. Según un artículo de BusinessWeek, esta es la magia de los “widgets”, pequeñas aplicaciones de sencillo desarrollo que ofrecen algún servicio al usuario como método publicitario. Lo interesante del caso es que, si al usuario le ha gustado la aplicación, puede aconsejar a todos sus contactos que la descarguen. La progresión geométrica hace el resto. Una aplicación atractiva para el público puede convertirse en una baratísima e imparable campaña de marketing viral.

Fuente: FACTORIA GRIS

Fidelizar, rendimiento directo al corazón de la cuenta de resultados


Fuente: Josep Abella

La mayoría de los profesionales del área de la dirección general, comercial y de marketing son conscientes de la importancia que la lealtad de los clientes tiene para el éxito empresarial, llegando a ser un factor de vital importancia en tiempos de crisis. Pero a pesar de ello, durante los últimos años la inversión en marketing tradicional, más orientada a atraer que a fidelizar, ha sido muy superior a la del marketing relacional.

En la actualidad, el objetivo central del marketing es fidelizar, es decir, capturar el valor del cliente a lo largo de toda su vida, tal como viene indicado por la actual definición de la American Maketing Association (AMA)

Así, nuestros principales esfuerzos deben ir orientados a forjar una relación profunda y duradera con nuestros mejores clientes, basada en el beneficio mutuo. Sólo de esta forma podremos capturar el valor de estos clientes a lo largo de toda su vida, un valor que va directamente a nutrir nuestra cuenta de explotación.Consejo: Apueste por las políticas de fidelización. En un escenario como el actual, la frase “es entre siete y diez veces más caro conseguir un nuevo cliente que vender a un cliente existente” adquiere un mayor significado.

Fuente: MARKETING RELACIONAL Y CRM

GESTIÓN DE CALIDAD EN ESPACIO TURISTICO RURAL

Autor: Javier Solsona

INTRODUCCION


LA CALIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS: PRESTADORES DE SERVICIOS TURÍSTICOS

Mejorar la calidad en los destinos turísticos se configura en uno de los ejes fundamentales para alcanzar un grado de competitividad aceptable. Mejorar la imagen del producto, enriquecer y diversificar la oferta, alcanzar un alto grado de diferenciación del producto, son algunos de los aspectos ligados a la cualificación de destinos turísticos que van a posibilitar alcanzar ventajas frente a los competidores y consecuentemente conseguir una mayor cuota de mercado.

La calidad ligada a las empresas presenta problemas resolubles relativamente simples, sin embargo, en el caso de los destinos turísticos puede resultar un problema de gran complejidad.

Como en las empresas en los destinos turísticos la calidad engloba todos los aspectos en los que hay contacto directo con el cliente. Las funciones más relevantes que hacen referencia a la calidad en los destinos turísticos son las que siguen (NETTER, 1998):

Gestión del destino: Capacidad de concertación con los agentes turísticos, imagen del producto, promoción, acogida de los turistas, etc.

Información: información en origen, información en destino, señalización.

Animación: eventos, actos culturales y otras actividades.

Medio Ambiente: calidad del agua, tratamiento de las aguas residuales, arquitectura, espacios verdes y zonas recreativas, salvaguarda de los espacios naturales.

Seguridad ciudadana: Coordinación y cooperación entre agentes públicos y privados.

Otros problemas que se pueden dar en los destinos turísticos para ofrecer niveles de calidad adecuados son:

• Las relaciones complejas existentes en el espacio soporte del destino turístico debido a la simultaneidad de uso de agentes locales públicos y privados, agentes turísticos, turistas, etc.
• La separación en el control de la gestión entre lo público y lo privado.
• La ausencia de una estrategia común.

También KELLER (1997) se plantea la posibilidad de garantizar la gestión de calidad en destinos del mismo modo que se hace en las empresas. A diferencia de las empresas, en las que tan sólo deben controlar su propio producto y servicio, los destinos necesitan un alto grado de cooperación en todos los aspectos que inciden en la actividad turística, en sentido horizontal, es decir, en las diferentes empresas que prestan un servicio de similares características, como vertical, o lo que es lo mismo, en las diferentes actividades, atractivos, infraestructuras, etc., que integran el producto turístico global.

Por otra parte, y como manifiesta Origet du Cluzeau (1997) en los destinos turísticos se da otra peculiaridad, aunque una empresa turística ofrezca muy buena calidad el producto turístico que motiva al desplazamiento de los turistas se entiende desde una perspectiva global, no pudiéndose desligar, por tanto, el servicio ofrecido por una instalación específica, del territorio en el que se ubica y de las diferentes relaciones, tanto de elementos facilitadores como incentivadores, que en el se dan.

De este modo, el producto puede entenderse en muchos casos, y así suele suceder en los espacios rurales, con un producto ligado estrechamente a un territorio, y por tanto la imagen ofrecida por dicho destino dependerá de la calidad ofertada desde una perspectiva global.

Como en el caso de los dos autores citados anteriormente, Origet du Cluzeau insiste en la dificultad de aplicar un plan de calidad a un destino turístico. Este autor identifica como uno de los principales problemas la diversidad de organizaciones de diversa naturaleza que convergen en el espacio:

- Públicas, privadas, asociaciones...
- Grandes, medianas y pequeñas
- Antiguas y recientes
- Con personal altamente cualificado o sin cualificar
- Estacionales o permanentes, etc.

Es por esto, por lo que sería necesario que dichas organizaciones estableciesen criterios comunes de calidad para satisfacer al cliente, fijasen objetivos comunes, pusiesen en marcha un plan de acción común, aprovechasen los beneficios comunes, etc.

En Francia se han dado diversas experiencias de puesta en marcha de planes de calidad para destinos. En concreto destacan los iniciados en 10 estaciones de esquí. Estas experiencias han sido propiciadas y financiadas públicamente lo que constituye al mismo tiempo una ventaja y un inconveniente. Ventaja por cuanto que cuenta con la credibilidad de una iniciativa impulsada por el Estado, e inconveniente porque dicho impulso cesa a medida que el Estado va retirando su apoyo financiero.

MODELOS DE GESTION DE CALIDAD EN DESTINOS TURISTICOS

El modelo "European Foundation for Quality Management (EFQM)" aplicado a los destinos turísticos

Aplicación de un sistema integral de gestión de calidad en destinos turísticos.

El adjetivo "integral" que debe ser considerado en los sistemas de gestión de calidad aplicados a destinos turísticos, significa que es necesario ensamblar o conjugar elementos diversos. Así, será necesario coordinar organizaciones de naturaleza muy diversa con el sector público y privado para conseguir una alto grado de efectividad y eficiencia de cara al consumidor final para satisfacer sus necesidades y expectativas y minimizar los impactos negativos en el entorno socio-cultural, económico y ecológico de la comunidad local. A partir de la integración de esos diferentes elementos se conseguirá un incremento en la competitividad del destino y la sostenibilidad de los recursos locales.

El modelo de la Fundación Europea para la Calidad (EFQM).

En este contexto de mejora de la competitividad, la Unión Europea ha promovido la aplicación de su sistema "universal" para la gestión de la calidad a los destinos turísticos. Este sistema esta basado en la satisfacción tanto de los empleados turísticos, como de la sociedad local y de los turistas, así como en la consecución de una política y estrategia dirigida a la gestión de personal, a los recursos y proceso, y finalmente a la consecución de resultados económicos. Así pues, el objetivo de la Unión Europea que exponen Go y Govers, es la creación de un modelo de evaluación y desarrollo que, a partir del EFQM, cree un sistema integral de gestión de la calidad para los destinos turísticos.

El sistema, que es una adaptación del EFQM a la gestión de destinos turísticos, parte de los siguientes aspectos: liderazgo (organización), planificación, recursos humanos, recursos, satisfacción del cliente, y medida y control de los requisitos previos para atender a la mejora de la calidad y su implantación.

El modelo de gestión integral de la calidad EFQM

Criterios de los sistemas integrados de gestión de calidad.

Categorías para la evaluación los premios Malcom Baldrige.

• Liderazgo, incluye los fines y los valores de la calidad.

• Planificación a largo plazo, incluye gestión a cinco o diez años.

• Utilización de los recursos humanos, incluye mejora en el empleo, formación y entrenamiento.

• Aseguramiento de la calidad de los productos, incluye el diseño, uso y calidad de las herramientas de gestión.

• Satisfacción de los clientes, incluye la definición de los requerimientos de la demanda, las expectativas de mercado, y los resultados en términos de satisfacción del cliente.

• Innovación, incluye la evolución del ciclo de vida, el valor añadido en la estructuración y diseño del producto, innovación el servicio-producto e innovación en los procesos.

• Objetivos financieros, incluye la integración de las funciones de la calidad y los costes en los procesos de mejora.

• Responsabilidad pública, incluye la política sobre el medio ambiente, integración y mejora de los procesos en el entorno, formación y participación en la sociedad local.

Auto evaluación modelo europeo para la calidad.

• Liderazgo - comportamiento de los responsables en la organización hacia la calidad total.

• Política y estrategia - objetivos de la organización, valores, fines estratégicos de la dirección y vías para conseguirlos.

• Gestión de personal - gestión de los recursos humanos y sus capacidades.

• Recursos - gestión, utilización y preservación de los recursos.

• Procesos - gestión de las actividades que aportan valor añadido al producto aparte de la organización.

• Satisfacción del cliente - percepción de los clientes externos de los productos de la organización.

• Satisfacción del personal - compenetración de los empleados con sus puestos.

• Resultados - los la actividad de la organización será medida en función de la percepción que la sociedad tenga de la organización.

Algunos aspectos a considerar en la cualificación de los destinos turísticos.

Liderazgo. Esta función de calidad considerada en el modelo europeo podríamos denominarla en una traducción más ajustada al análisis de destinos como "organización". Son diferentes los modos de organización que pueden darse en los espacios turísticos en los que la gestión municipal, regional y en general de las administraciones públicas suele ser determinante. Sin embargo es necesario establecer sistemas más dinámicos capaces de autofinanciarse y de llevar a cabo medidas comercializadoras más dinámicas y efectivas. Asociaciones que aglutinen a diferentes actores turísticos, fundaciones, etc., pueden dar como resultado sistemas de organización y gestión muy eficaces.

Estrategia. Diseñar la política turística, es decir, definir los objetivos finalistas que debe marcarse el destino turístico es uno de los elementos básicos para la cualificación del producto, ya que la medida en los procesos de evaluación se basará en dichas estrategias. Por ejemplo, los ejes prioritarios en un destino turísticos ubicado en espacio rural en una fase incipiente de su desarrollo pueden ser: transmitir la imagen del destino, incrementar la cuota de mercado, diferenciarse de los destinos competidores, alcanzar un alto grado de cohesión en el producto, dinamizar la economía y el empleo local.

Gestión y satisfacción de personal empleado en el sector. Algunos de los aspectos que pueden incluirse bajo este epígrafe son:

• Integración del personal en la gestión y en la consecución de los objetivos estratégicos.

• Capacitación y desarrollo del personal (training).

• Incentivación del personal que desempeña su labor en el sector turístico.

• Evaluación. Encuestas de satisfacción, entrevistas, etc.

Gestión de recursos. Ordenar, preservar, potenciar un uso racional de los atractivos, instalaciones y recursos en general existentes en el destino.

Adecuación de los atractivos para su uso turístico: señalización, restauración, información, accesibilidad, capacidad de acogida.

Aplicación de sistemas de gestión de calidad de servicio en los alojamientos turísticos.

Gestión medioambiental de las empresas turísticas. Puesta en marcha de sistemas de gestión medioambiental, creación de "etiquetas" verdes, o adhesión a sistemas predefinidos (green globe, ISO 14000, etc.).

Satisfacción del cliente. Es imposible conocer la efectividad de las medidas emprendidas para mejorar la calidad del destino si no conocemos en que medida satisfacen las expectativas de la demanda. Es por ello imprescindible realizar algunas acciones encaminadas a conocer el grado de satisfacción de los turistas:

- Encuestas de satisfacción

- Grupos de discusión

- Entrevistas en profundidad

- Encuestas omnibus

- Foros de discusión (focus groups)

- Grupos de trabajo

"Hotel Panel" (exploración continua de opiniones y actitudes a través de la encuestas periódicas a un número relativamente reducido de visitantes. Este sistema puede implantarse en los destinos seleccionando a un número determinado de clientes fieles al destino y entrevistándolos de forma continua para analizar su percepción del destino.

Los aspectos que pueden ser analizados a través de los diferentes métodos citados son muy diversos, y variarán mucho dependiendo de las características del destino. Sin embargo y como ejemplo podemos citar los siguientes:

- Seguridad ciudadana

- Polución sonora

- Polución ambiental

- Estabilidad política

- Impacto visual de la edificación

- Relación calidad precio

- Adecuación de los accesos

- Estacionamiento de vehículos

- Grado de conservación de los recursos naturales

- Masificación del destino

- Masificación de los principales atractivos

- Acogida de la población local

- Atención de los empleados turísticos

- Etc (ver matriz satisfacción OITs 98).

ASPECTOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UN DESTINO TURISTICO

La percepción de la calidad.

El punto de vista del productor o prestador de servicios turísticos.

Los prestadores de servicios turísticos deben entender sobre todo, que la calidad es una herramienta cuyo principal objetivo es satisfacer al cliente y que, por tanto, se rige por criterios de rentabilidad del negocio.

El punto de vista del cliente.

La percepción de la calidad por parte del cliente se medirá a través de tres sistemas fundamentalmente, el cliente misterioso, las encuestas de los prestadores le servicios y las encuestas hechas a público en general.

Según el Institute de Recherche et de Développement de la Qualite (en Origet du Cluzeau) el cliente considera la calidad del servicio prestado desde tres niveles:

La función "obligatoria" de prestación. Como mínimo el turista al dirigirse a un destino debe encontrar una serie de servicios mínimos como son la higiene, seguridad, etc.

La función "progresiva". En este nivel la satisfacción del cliente es proporcional al nivel de prestación ofrecido.

Las funciones "atractivas". El especial atractivo de los recursos, los detalles especiales, etc.

El adjetivo “Integral" que debe ser considerado en los sistemas de gestión de calidad aplicados a destinos turísticos, significa que es necesario ensamblar o conjugar elementos diversos. Así, será necesario coordinar organizaciones de naturaleza muy diversa con el sector público y privado para conseguir un alto grado de efectividad y eficiencia de cara al consumidor final para satisfacer sus necesidades y expectativas y minimizar los impactos negativos en el entorno socio-cultural, económico y ecológico de la comunidad local. A partir de la integración de esos diferentes elementos se conseguirá un incremento en la competitividad del destino y la sostenibilidad de los recursos locales.

De hecho, según Origet du Cluzeau, los dos principales problemas para afrontar la gestión de la calidad en destinos son:

La organización del sistema, más que los problemas de financiación.

La dificultad de extender la "cultura" de la calidad, es decir, el conseguir extender una filosofía de servicio común entendida desde la perspectiva de la satisfacción del cliente, la coordinación, la integración de las personas en la responsabilidad de gestión del destino, etc.

La experiencia francesa en lo que a planes de gestión de calidad de los destinos turísticos tiene dos fases principales, la primera de ella iniciada en 1988 y aplicada a 71 estaciones de montaña, y la segunda de ellas iniciada en 1993 y centrada en 23 destino litorales.

En lo que se refiere al caso de las estaciones de montaña la aplicación de los planes se desarrolló en tres fases fundamentales:

A.- Un diagnóstico a partir de encuestas a los clientes.
B.- Realización de seminarios de calidad con los agentes locales en los cuales se analizaban los resultados del diagnóstico y en los que se debatía sobre un total de 200-250 disfunciones detectadas.
C.- Comisiones de trabajo sectoriales destinadas a elaborar programas correctivos.

La aplicación de los planes en los destinos litorales ha sido un tanto diferente, aunque la mecánica de los tres puntos anteriores era similar, se partía de un objetivo básico distinto. Así como en el caso anterior la consigna prioritaria era la satisfacción del cliente, en el caso de los destinos litorales existía un triple objetivo, la conciliación del turismo, el desarrollo económico y la preservación del medioambiente.

INDICADORES PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN DESTINOS TURISTICOS

- Formación y gestión de recursos humanos

- Infraestructuras Viales - Protección y gestión medioambiental

- Seguridad ciudadana - Calidad de servicio

- Calidad en empresas prestadoras de servicios (alojamiento, restauración, actividades de ocio)

- Calidad en instalaciones en general y en equipamientos recreativos y deportivos, etc

- Involucración agentes sociales (grado de asociacionismo y participación de los agentes)

Fuente: UACh